Вторая космическая

– Является ли сегмент рынка достаточно большим, чтобы иметь значение для бизнеса, и в то же время достаточно маленьким, чтобы компания смогла одержать на нем решительную победу? Это один из главных вопросов продвижения кандидата в президенты. Он означает, что нам необходимо создать карту рынка – как карта красных штатов и синих штатов на выборах, обязательно отметив «колеблющиеся» штаты[4].

– Являются ли наши усилия, направленные на этот рынок, достаточно сфокусированными и интенсивными, чтобы получить решающую рыночную силу на нем? Это ведет к последующим вопросам, таким как «в состоянии ли мы сделать эти усилия?» и обратному ему «а можем ли мы себе позволить их не делать (исходя из наших целей)?».

– Достаточно ли быстро мы выиграем? Обычно ответ – нет, и это ставит следующий вопрос: что мы можем сделать, чтобы ускорить развитие нашей компании?

– Делаем ли мы рынок достаточно прибыльным для наших парт – неров, чтобы они могли активно участвовать в формировании нашего «итогового» предложения? В существующей сегодня системе разделения труда поддержка партнерской экосистемы критически важна для обретения и поддержания конкурентного– преимущества, но немногие компании уделяют достаточно внимания финансовому здоровью своих партнеров.

– Захватываем ли мы премиальный ценовой сегмент, соответствующий нашему уникальному ценностному предложению? Захват рынка и получение рыночной силы – дорогое удовольствие, поэтому в итоге мы должны суметь генерировать доходы выше среднего, чтобы компенсировать затраченные усилия.

– Видим ли мы четкую перспективу нашего роста в смежных рыночных сегментах? Для компаний мирового масштаба одна – единственная рыночная ниша не принесет ощутимой прибыли. Но та, которая, как первая кегля в боулинге, сносящая все остальные – дополнительные сегменты в нашем случае, – способна изменить расстановку сил.

Мы снова видим, что результат зависит от готовности распределять ресурсы крайне неравномерно, отказываясь от малых кратко – срочных доходов ради более крупных среднесрочных прибылей. Отсутствие сиюминутной прибыли не столько тяжело для укрепления сильных позиций компании на рынке, сколько требует внутренней решимости от нас и наших инвесторов вложить деньги в подобный проект. Чтобы сделать это, руководство и инвесторы должны сойтись на том, что каждый доллар прибыли от целевого сегмента гораздо более ценен, чем полученный где‑либо еще в мире.

Это объясняется тем, что каждый доллар, добавленный к выручке компании в сегменте, на котором вы сфокусированы, раз за разом приближает тот переломный момент, когда покупатели в данном сегменте массово переключаются на новое предложение и его лучшего поставщика. Как только этот переломный момент достигнут, интерес рынка к компании и ее успех развиваются лавинообразно – как в данном, так и в смежных сегментах. Это приводит к заметному снижению затрат на маркетинг, а затем – к драматическому снижению стоимости продаж и увеличению выручки. Мы много раз видели примеры такого феноменального развития, это явление реально, и им действительно можно управлять путем целенаправленных усилий. Но чтобы этого добиться, вы должны направить финансирование в целевой сегмент, а для этого необходимы напряженные переговоры.

Обсуждение планов и распределение бюджета на основе прошлогоднего отчета – безнадежное занятие. За столом собирается слишком много голодных ртов, готовых предъявить права на свою долю предложенных блюд. И каждый надеется, что команды продаж и маркетинга помогут им преуспеть. Представьте их реакцию, когда за столом появляется новый «едок» и требует какие‑то эксклюзивные ресурсы всего лишь для одного отдельного сегмента, к тому же небольшого. Ножи появляются быстрее, чем визитные карточки на торговой выставке.

И, наоборот, если вы сможете начать процесс планирования бюджета со стратегического обсуждения «Иерархии сил», то предложение о фокусировке усилий компании на главном сегменте может стать понятным, взвешенным и хорошо услышанным. Конечно, новым предложениям все же придется побороться за ресурсы, но теперь причины выделения на них средств будут полностью прозрачны, а не затуманены – как может случиться, если мы смотрим на них лишь сквозь призму таблиц прошлогодних аналитических отчетов.

Сила коммерческого предложения