Вторая космическая

При этом все сегменты рынка любого размера можно разделить на три «уровня». На первом уровне находятся компании, облада – ющие настоящей рыночной силой (силой компании), на втором располагаются компании с хорошо узнаваемым брендом, а третий делят между собой производители со слабым брендом. Например, в автомобильном секторе, несмотря на многочисленные страдания, General Motors остается компанией первого слоя, а Hyundai, несмотря на все свои недавние успехи, все еще компания второго слоя. В сфере высоких технологий первый уровень – это IBM, Oracle, HP, SAP, Cisco, EMC, Dell, Microsoft и Accenture, работающие на корпоративном рынке, а также Apple, Google, eBay, Yahoo! Adobe, Amazon и Facebook, ориентированные на частного пользователя.

Автомобили Volvo, персональные компьютеры Sony, смартфоны LG являются примерами товаров компаний второго уровня.

На третьем уровне находятся компании с пока еще слабым брендом, работающие в условиях высокой сегментации рынка. Их сила либо незначительна, либо отсутствует вовсе – даже в том случае, если они производят большую часть продукции в своей категории.

Таким образом, задача вашей компании – вырваться на уровень выше, преодолев все возможное притяжение. Это можно сделать, отдав швартовы, удерживающие вас у пристани прошлых достижений. Смена уровня означает изменение вашей стратегической позиции по отношению к своей конкурентной группе. Фокусом ваших инвестиций должны стать те преимущества, источники силы, которые еще не задействованы, но доступны и могут быть использованы прямо– сейчас для подъема вашей компании на следующий уровень. Мы называем эти источники силы сокровищами короны. Это те ваши уникальные активы и возможности, которые способны обеспечить вам существенное и устойчивое конкурентное преимущество в основных товарных категориях, которыми вы уже занимаетесь или намерены заняться. Для управления такими «сокровищами», способными обеспечить устойчивую рыночную силу вашей компании, стоит задаться следующими вопросами.

– Что именно является нашими «сокровищами короны» и достаточно ли мы инвестируем в них, чтобы поддержать или даже увеличить их уникальные возможности? Нередко эти «сокровища» остаются недоиспользованными из‑за массы менее важных, но более срочных дел.

– Когда мы инвестируем в инновации – являются ли фокусом наши «сокровища короны»? Являются ли наши королевские атрибуты центром внимания при инвестировании или мы распыляем силы слишком «тонким слоем» и поэтому не сможем добиться реального конкурентного преимущества? Очень часто ответом является второе. Однако хорошая новость в этом случае хотя бы в том, что у вас, по крайней мере, есть силы, которые можно направить в нужное русло.

– Оптимальна ли конструкция наших коммерческих предложений, а также нашей организации, ее структуры и функционала для того, чтобы максимизировать использование наших «сокровищ» Ответ здесь, как правило, такой: да, мы делали это в прошлом, но опять скатились на прежний уровень. Это неизбежный результат воздействия той силы тяжести, о которой мы говорили. Но и это можно расценивать как знак, свидетельствующий о недоиспользованном потенциале.

– Достаточно ли агрессивно мы оптимизируем и экономим в областях, которые не являются ключевыми для нашей дифференциации от конкурентов? Почти наверняка нет, поскольку внутренние силы инерции часто «съедают» дополнительные ресурсы на поддержание убыточных направлений, чтобы выполнить свои установленные ранее обязательства, обязательства перед инвесторами.