Вторая космическая

Учитывая все это, стоит ли удивляться, что инновациям уровня 2 недостает финансовых ресурсов уровня 1, особенно когда руководящий состав уровня 1 оценивается в первую очередь по выполнению своих материальных обязательств.

Заметьте, что у инициатив уровня 3 нет подобной проблемы. Они не должны приносить прибыль в текущем периоде и поэтому не предъявляют претензий к стоящей на передовой рынка команде уровня 1. Действительно, они часто гордо выступают впереди перспектив– уровня 1 как предвестники великого будущего. И так как сегодня эти великие перспективы недоступны, они не конкурируют за потребительский доллар уровня 1. Но в случае с проектами уровня 2 дело обстоит иначе. Они поступают в продажу уже сейчас и могут отвлечь внимание потенциального клиента, пустив под откос множество уже существующих предложений. Так что это еще один страйк[14].

Но это еще не все. Предложения уровня 2 являются незрелыми, а значит, с точки зрения комплексного решения неполными. Чтобы выполнить обещание, данное потребителю, их необходимо дополнить услугами профессионального характера, чтобы все предложение стало целостным. Эти услуги должны предоставляться со скидками, потому что в действительности они восполняют то, что уже было обещано потребителям. Более того, формирование набора решений в первый раз сопряжено с рисками и неопределенностью. Команда профессиональных услуг уровня 1 должна принести определенную сумму дохода и маржинальной прибыли. Этого намного проще достичь, выполняя установленные требования для обычных заданий. Еще один страйк уровню 2.

Наконец, поставьте себя на место вице – президента по маркетингу. Маркетинговые мероприятия критически важны для того, чтобы помочь проектам уровня 2 «пересечь пропасть», но ваши ресурсы складываются в виде процента от общего дохода, и команда уровня 1 – ваш основной источник финансирования – стоит у вас над головой и просит больше возможностей для продаж, причем на этот раз хороших товаров, а не того мусора, что был в прошлый раз. Вы действительно хотите помочь, но не можете экономически оправдать серьезные целевые затраты, которые на самом деле нужны. Поэтому вы делаете все возможное, чтобы запихнуть сообщение от уровня 2 куда только можно. Но это совсем не то, что нужно. Так что это еще один страйк против инноваций.

Итак, мы достигли того момента, когда действует правило «три страйка – и вы вне игры». Получается, что динамика реализации поставки продукции и услуг на рынок – особенно касающаяся процесса– распределения ресурсов – систематически подрывает лучшие намерения стратегии управления портфелем, направленные на увеличение власти товарной категории. Инициативы уровня 2 обречены с самого рождения, им никогда не достигнуть ценности, необходимой для получения статуса уровня 1.

Это ключевой момент. Все вышеизложенное происходит не из‑за недостатка новаторства. И не из‑за слабых исследований и разработок. Это происходит не из‑за плохой продукции. И не из‑за отсутствия потребительского интереса. Это происходит даже не из‑за «корпоративных антител», хотя этот вариант наиболее близок.

Это происходит из‑за полной разобщенности между управляющей командой, которая стоит на передовой и которую ведет право уровня 1, и комплектом бедствующей продукции и менеджерами по маркетингу с множеством затрат уровня 2. Когда две эти силы сталкиваются, никакого состязания не происходит: уровень 1 без усилий одерживает победу. Налицо разрыв, который мы стали называть пропастью уровня 2, свидетельствующий о том, что компании сталкиваются с дилеммой Кристенсена.

Среди наших клиентов наибольшего успеха в решении этой дилеммы достигла компания Cisco Systems, о которой мы упоминали в своей статье (смотрите в журнале Harvard Business Review – To Succeed in the Long Term, Focus on the Middle Term[15]) и в качестве учебного примера в книге Dealing with Darwin[16]. Вместе с Cisco мы разработали набор передовых методик, которые компания применила в отношении своего отдела перспективных технологий, возглавляемого Мартином де Биром. Затем последовало обобщение этой работы при помощи серии передовых методик, которые мы расширили и дополнили за годы работы с другими клиентами.

Преодоление пропасти уровня 2: передовые методики управления портфелем

Существует пять областей управленческой практики, которые необходимо реконструировать, чтобы достичь сбалансированного портфеля– со значительными активами в секторе II матрицы роста/портфеля. Это:

1) цели и параметры;

2) планирование и бюджетирование;

3) организация и руководство;

4) талант и вознаграждение;

5) поглощение и приобретение.

В каждом случае большинство методик могут оставаться неизменными, если они применяются к товарным категориям уровня 1 и уровня 3. Только когда на повестке дня стоит вопрос об уровне 2, необходимо провести изменения. Вот как все происходит.

Цели и параметры