Вторая космическая

Как уже отмечалось, на каждом из трех уровней рентабельности инвестиций ставятся разные экономические задачи. Работа уровня 1 состоит в том, чтобы предоставить спрогнозированные доходы в текущем финансовом году. Работа уровня 3, наоборот, состоит в том, чтобы предоставить прототипы товаров следующего поколения, предвещающие великие свершения в будущем. К примеру, телевизор с плоским экраном относится к уровню 1, а 3D – телевизор — к уровню 3. Уровень 2 в этой связи является чем‑то вроде парома из будущего в настоящее. Его работа заключается в том, чтобы взять перспективную технологию следующего поколения и превратить ее в материальную продукцию. К примеру, совместимый с Интернетом телевизор.

В свете вышеизложенного вас не должно удивлять, что параметры, успешные для одного уровня, не подходят для двух остальных. Это легко увидеть при сравнении уровня 1 с уровнем 3, но уровень 2 часто теряется при перетасовке, никогда не получая своего уникального набора параметров. Вместо этого усилия уровня 2 сначала измеряют по слишком размытым стандартам уровня 3, а затем, после периода слабых показателей, начинают неожиданно измерять при помощи слишком строгих параметров уровня 1. Конечным результатом становится хлыстовая травма, обычно фатальная.

Намного лучше признать разницу между направлениями деятельности разных уровней и поставить перед каждым задачу стать лучшим– в своем роде. Передовая методика для уровня 2 продемонстрирована в следующей таблице.

Рис. 6. Цели, параметры и три уровня

Разные параметры для каждого уровня

Цель уровня 1 – стабильная прибыль, и ключевые показатели результативности этого, должно быть, всем знакомы. Они составляют основу практически каждого годичного плана и программы вознаграждения руководящего состава в компаниях открытого типа, ничего нового сказать о них нельзя.

У параметров уровня 3, наоборот, нет ничего общего с ведением доходного дела. Они ориентированы на успех «раннего рынка» или «предпропасти»[17], цель которой просто сделать товарную категорию известной. Это происходит, когда у одного или большего числа потребителей известных брендов появляется значительная и весьма заметная приверженность к пока еще не опробованной технологии. Приверженность компании Wal‑Mart идее развертывания RFID – оборудования Symbol для проведения инвентаризации на уровне элементов вскоре после технического спада 2002 года – это один из хороших– тому примеров, а недавняя приверженность медицинской группы MDVIP идее ввести персональное геномное консультирование в свою медицинскую практику – это другой пример. Ни в одном из этих случаев не создавался устойчивый бизнес, но создавалась известность, необходимая для перехода на уровень 2.

Принимая это в качестве контекста, мы можем теперь обратиться непосредственно к уровню 2. Критически важной целью здесь является «пересечение пропасти» между несколькими флагманскими потребителями (уровень 3) и превращением в действующее предприятие (уровень 1). Самый быстрый путь к этому – занять по крайней мере одну рыночную нишу для внедрения нового предложения уровня 2 в качестве стандарта. Это создает стабильный рынок для начального усилия, поддерживаемого группой преданных потребителей, которые просто не позволят вашему предприятию соскочить с крючка, несмотря на то, насколько ценны или нет его продажи в плане квартальных финансовых результатов. Это в свою очередь дает внутренним руководителям уровня 2 возможность достичь влияния, необходимого для обеспечения подобающего финансирования в дальнейшем. Как только инициатива уровня 2 обретает стабильность, больше не стоит вопрос, будет ли этот бизнес существовать дальше, скорее, на какие высоты он сможет подняться.

При более детальном взгляде на эту связанную с «пересечением пропасти» перемену в состоянии дел мы понимаем, что она происходит, когда потенциальные потребители, которые были заинтересованы в этом виде покупок в течение некоторого времени, теперь регулярно видят, как другие подобные им компании делают решительный шаг. Они принимают это как признак безопасной покупки, что, в свою очередь, высвобождает поток приверженцев. Происходит то, что Малькольм Гладуэлл называет переломным моментом[18]. После долгих месяцев продаж и маркетинговых мероприятий, карабканья в гору и против ветра ландшафт неожиданно меняется, и вы – ваша товарная категория – мчитесь с холма с ветерком. Покупатели теперь направляют к вам потенциальных заказчиков и сами возвращаются за вторыми и третьими покупками.

Пока не достигнут этот переломный момент, ни бизнес, ни саму категорию невозможно назвать действующим предприятием. Это легко понять: достижение переломного момента – это важнейшая цель уровня 2.