Вторая космическая

На этом действительно можно заработать. Поток пятаков бесконечен, и для них всегда где‑то есть рынок, хотя и не тот, к которому вы получите доступ посредством своих основных выходящих на рынок каналов.

Запомните только: не важно, что именно вы считаете своим контекстом, не важно, насколько он кажется вам ценным; он может оказаться чьим‑то чужим ядром.

База, которая лежит в основе плана инновационной продуктивности, – это «модель шести рычагов», преобразованная из более ранней версии, представленной в книге «Разберемся с Дарвином», глава 9. Позвольте привести ее здесь, чтобы вы могли видеть, как достигается нужный нам плавящий эффект.

Рис. 11. Шесть рычагов

Свободные ресурсы, вовлеченные в контекстные задачи

Как видите, шесть рычагов представляют системный подход к выжиманию ценности из любых групп продуктов или процессов. Когда вы централизуете длинный хвост – ожидайте шквала инноваций, поскольку предложения пытаются объединиться друг с другом, чтобы приобрести достаточную величину для выживания. Это часть усилия по превращению пятаков в слитки. Если предложения не объединяются, значит пора избавиться от обломков. В технологическом бизнесе всегда есть что‑то достойное повторного использования; ему просто необходимо найти пристанище, которое будет более устойчивым, чем текущее состояние осиротевшего про – дукта.

Допустим, эта работа сделана. Она окажется не так проста, но вам необходимо последовательно продвигаться вперед, если вы решили последовать этому подходу и вам необходимо заботиться о двух других типах инноваций параллельно, каждый из которых имеет еще более решающее значение для вашего будущего. Итак, вы развязали Гулливера, но вы не дали ему свободу.

Инновационная нейтрализация: специализируйтесь в большом

Инновационная нейтрализация – это энергия, которая приводит в движение основную часть вашего текущего бизнеса. Благодаря ей вы сохраняете хорошие отношения со своими потребителями, партнерами, поставщиками, даже вашими конкурентами. Ей не хватает блеска инновационной дифференциации, но в терминах чистой рентабельности инвестиций, с учетом рисков, сегодня это лучшие вложения, какие вы только можете сделать. Именно по этой причине основная масса ваших сотрудников тратит значительную часть своего времени на то, чтобы убедиться, что вы идете в ногу со временем.

Почему это так важно? Подумайте об этом с точки зрения своих потребителей. Обычно они просто хотят покупать больше того же самого у тех же самых поставщиков посредством тех же самых каналов до тех пор, пока предложение продолжает идти в ногу с конкурентами. Вот почему операционные издержки на переоценку всей новой продукции, подготовку всех новых продавцов и адаптацию их текущих систем ко всему новому набору технических и организационных интерфейсов обычно не стоят усилий.

Хотя идти в ногу со временем не так уж трудно, награды за это значительные – низкие затраты, относительно предсказуемые продажи, привлекающие знающих и поэтому легких в обслуживании конечных пользователей, – что может быть лучше? Кто‑то может быть этим недоволен?

Ответ настолько же простой, как и болезненный: люди чувствуют, что это слишком просто. В результате они делают больше работы, чем нужно, чтобы выглядеть занятыми, или чувствовать себя деятельными, или делать что‑то, требующее большего напряжения. Весь рынок просит то, что уже «достаточно хорошо», но мы настаиваем на том, чтобы давать что‑то большее, и мы настаиваем на том, чтобы называть эту разницу ценностью! Но если мы посмотрим внимательно на эту предполагаемую ценность, то увидим, что, хотя добавили свойства и затраты и увеличили предполагаемую пользу, мы не создали большой прибыли с денег клиентов. Так что даже если мы представляем это новое предложение по старой цене, мы обычно слишком усложняем его и могли бы сделать лучше, либо уменьшив стоимость для привлечения новых, менее состоятельных клиентов, либо увеличив свою валовую прибыль для финансирования других инициатив внутри собственной компании.

Так кáк же правильно играть в игру инновационной нейтрализации? Одним словом – экономно. Трюк заключается в том, чтобы очень внимательно следить за своими расходами, начиная с правильной ориентации своих групп, занятых исследованиями и разработками. Есть две причины инвестировать в нейтрализацию. Первая – догнать конкурентов, которые со своим последним предложением достигли второй космической скорости. Цель тут не в том, чтобы победить их в их же собственной игре, и даже не в том, чтобы сравняться с ними в успехе, но в том, чтобы быть достаточно хорошими, чтобы потребители видели вашу «конкурентоспособность». Так делает Android компании Google по отношению к iPhone от Apple, так Google Apps стремится поступить с Microsoft Office, а маршрутизаторы ProCurve компании HP пытаются сделать с Cisco в среднем сегменте рынка. Вы не станете доминировать благодаря этим усилиям – вы просто вернетесь в игру.