Вторая космическая

– Тем временем отдел продаж, работая совместно с менеджерами по продукту и отделом маркетинга в штаб – квартире, разработал провокационную стратегию продаж в дополнение к рекомендательному маркетингу, проводимому корпоративно. Каждый менеджер по продажам проигрывал диалог с руководителем бизнес – направления (чья роль, в свою очередь, исполнялась руководителями высшего ранга Sybase), и все это в окружении, где каждый мог научиться на ошибках и успехах других.

– Совет по финансовым услугам, работая в тесном сотрудничестве с группой сбыта, отслеживал прогресс внедрения в каждую клиентскую фирму из 40 самых важных клиентов, встречаясь ежемесячно, чтобы сделать все возможное, чтобы сдвинуть с места застопорившееся развитие.

– Наконец, как отмечалось выше, проектная группа переконструировала критически важную часть технологии программирования– в целях ускорения получения важных функциональных возможностей целостного предложения, чтобы представить его на рынке загодя и чтобы оно не было похоронено в гуще пресловутых «следующих релизов».

Результатом всех этих усилий было то, что, несмотря на провал в финансовом секторе (или, возможно, благодаря ему), сегмент финансовых систем перерос оставшуюся часть компании Sybase в соотношении одиннадцать к одному! Это, в свою очередь, помогло увеличиться силе компании Sybase и дало время продолжить инвестирование в инициативы мобильного вычисления, очередь которых подходила через три – четыре квартала. Эти инвестиции, в свою очередь, принесли плоды в 2009 году в виде предложений для корпораций в области мобильных технологий, включая важное приложение для SAP, что позволило им вложить интеллектуальные ресурсы предприятия в такие продукты, как Blackberries и iPhone. Как следствие, SAP всерьез заинтересовалась Sybase, что вылилось в их слияние в 2010 году.

Каким же образом Чен достиг своей цели сделать компанию «инвестицией роста»? По сути, в течение двух самых трудных лет в недавней экономической истории он увеличил рыночную капитализацию[53] Sybase с 2,2 миллиарда долларов с лета 2007 года до 3,6 миллиарда долларов до момента слияния с SAP. Это слияние пришлось на колоссальные 5,8 миллиарда долларов. Неплохо для трехлетней работы, особенно если учесть, что оценки стоимости в техническом секторе были глубоко разочаровывающими во время финансового спада 2008 года. И если вы посмотрите на спроектированный им стержень, на точку опоры этого стержня, на то, что восстановило силу компании Sybase и позволило ей сделать ключевые ходы в корпоративной мобильности, вы поймете, что это была инициатива силы рынка 2008 года.

Глава 5 Сила предложения: разрывая связывающие узы

До сих пор, говоря о второй космической скорости, мы представляли связь с прошлым в виде гравитационного поля, которое удерживает ракеты прикованными к родной планете. Именно так товарные категории и стратегические группы конкурентов и даже рыночные экосистемы действуют на компании, удерживая их на своих местах. Однако когда речь заходит о силе предложения, то тут история другая-.

Чтобы достичь второй космической скорости и создать предложения следующего поколения, которые действительно смогут освободить будущее вашей компании от балласта прошлого, как это сделали услуги с дополнительной стоимостью в Akamai, набор BSM в компании BMC, аналитические серверы в Sybase, нужно освободить сами эти предложения от сплетения бесчисленных наследственных обязательств, длинного хвоста продуктов и обещаний и одноразовых кастомизаций, у каждого из которых свои собственные потоки дохода, каким бы он пустяковым ни был, каждый претендует на свою долю внимания менеджеров по продажам, каким бы маленьким оно ни было, каждый тянет за рукав корпоративный маркетинг, чтобы внести немного шепота в корпоративный голос, каким бы слабым он ни был. Это не похоже на действие гравитации. Это больше напоминает Гулливера.

Вспомните, как Гулливер в одном из своих первых путешествий проснулся в стране лилипутов, окруженный маленькими людьми, прикованный к земле бесчисленным множеством веревочек. Как жители той страны всего в 15 сантиметров ростом смогли его обездвижить-, так длинный хвост наследственного набора ваших предложений влияет на ваши предложения нового поколения.

Как такое может быть? Как могущественное может подчиняться крохотному? В мире бизнеса такое нередко бывает. В любом квартале вы пытаетесь сделать все лучшее, чтобы удовлетворить свои обязательства по объему продаж, и нередко обнаруживаете, что у вас для этого недостаточно силы и что вы рискуете отстать от плана. Действительно, вам нужно предложение следующего поколения, которое могло бы пополнить вашу мощность. Но вместо этого под давлением событий и необходимости завершить квартал вы обнаруживаете, что пытаетесь получить прибыль, откуда только можете, хватаясь за каждую соломинку, боясь отрезать любой источник финансирования, каким бы маленьким он ни был.