Вторая космическая

Предоставление скидки – это плохой ответ на каждый из этих вопросов. Вместо этого сосредоточьте все свои мысли на установлении цены на целостное предложение, то есть на комплексных издержках целевого потребителя, включающих то, что заплачено вам, вашим партнерам и что потрачено изнутри для поиска полного решения на местах. Это будет действительно достойной ценовой стратегией, необходимой для создания силы вашей компании на рынке. Убедитесь, что получившаяся в итоге сумма согласуется со следующим:

1) способностью главного куратора проекта перераспределять бюджет (чтобы быть непреодолимым, цена целостного предложения должна быть значительно меньше суммы, которая тратится на текущую ликвидацию последствий);

2) общей стоимостью для клиента, включая время перерыва даже на инвестирование (потому что внутри любой организации всегда существует конкуренция за финансирование);

3) деловыми интересами других партнеров или союзников, которые должны содействовать целостному предложению (вы должны убедиться, что это сулит им деньги, иначе они не придут на вашу вечеринку);

4) системой материального поощрения для торговых агентов, ответственных за продажу целостного предложения (чтобы это стоило их затраченного времени, таланта и внимания, направленного на ваше предложение, а не на что‑либо другое в их сумке-).

Рассмотрим пример компании Documentum, которая провела внедрение компьютеризированной системы управления документооборотом в фармацевтической промышленности, первоначально сконцентрировав внимание на громоздком списке документов, подаваемых для получения лицензии на лекарство в Управление по контролю за продуктами и лекарствами, который в общей сложности способен превышать 500 тысяч страниц. Целевым клиентом был отдел по связям с правительством в каждом из 40 самых авторитетных фармацевтических компаний. Но у отдела не было бюджета в несколько миллионов долларов на общее решение. Поэтому компания Documentum должна была сделать свое дело вместо руководителей бизнес – направления, ответственных за доход от лекарств, находящихся в процессе разработки. Аргументы компании были просты. Доход от производства патентованных лекарств в среднем составляет 400 миллионов долларов в год (это был 1992 год), или около одного миллиона долларов в день. Сегодня, при ручном управлении документооборотом, необходимо примерно от полугода до года, чтобы собрать полностью проверенный Управлением по контролю за продуктами и лекарствами пакет документов. Это примерно 200–400 миллионов долларов в виде недополученных доходов. На наш взгляд, наша система способна сделать это за полтора месяца при стоимости от 2 до 3 миллионов долларов. Есть какие‑то вопросы?

Безусловно, вопросы были. Но предложенные преимущества были настолько убедительными, что цена редко становилась предметом спора до тех пор, пока бюджет финансировался приносящими доход лицами. Там, где возникало внезапное небольшое отклонение конъюнктуры в противоположную сторону, оно неизменно возникало из‑за того, что центр затрат[52] – либо отдел взаимодействия с госструктурами, либо IT – организации – пытался финансировать проект без достаточной поддержки отрасли производства.

Предположим, что вы справились со всем вышеизложенным. Важно, чтобы вы тоже получили свою хорошую долю от всей стоимости целостного предложения. Это покроет сочетание продукта и услуги и, может быть, даже немного исследования и разработки. Важно, чтобы рецепт этого сочетания остался неизвестным на рынке, потому что это поможет установить ценностный ориентир, который может поддерживать относительно высокую торговую наценку даже после того, как закончены научно – исследовательские и опытно – конструкторские работы и уменьшены запросы на обслуживание. Эти высокие торговые наценки являются частью более высоких доходов, необходимых для того, чтобы компенсировать вам предпринятый риск при развитии рынка.

Конкуренция и позиционирование

Одной из наград за штурм переходного рынка является отсутствие обосновавшихся на рынке конкурентов, которых необходимо победить. Наоборот, конкурентный ландшафт разделен на два лагеря. С одной стороны, у вас есть лидирующие в отрасли поставщики, у которых сложились прочные отношения с целевой компанией, но их предложения уже не могут решить проблемы переходного периода, и, с другой стороны, у вас есть такие же новички, как вы сами, которые могут решить эти проблемы следующего поколения, но не обладают установившимися отношениями, а также знаниями и опытом в бизнес – процессе целевого рынка. Рынок стоит, потому что ни одна из этих альтернатив не способна вывести его из состояния застоя.