Вторая космическая

Другая часть работы маркетинга состоит в том, чтобы зафиксировать эти передовые мысли в сжатой форме и организовать рекомендательный процесс, который приведет вас к встрече. Работа отдела сбыта заключается в проведении встречи. Обычно выбирается руководитель самого высшего ранга вашей компании, который будет представлять вашу точку зрения. Это не коммерческий звонок. Вы не пытаетесь получить заказ. Вместо этого вы пытаетесь уговорить руководителя высшего ранга финансировать реализацию нового подхода к волнующей проблеме и перенаправить на него средства, используемые на текущие затраты. Обычно лучшим человеком для проведения этого разговора является тот, которого вы привлекли к участию из целевого сегмента. И цель этой первой встречи – просто прийти к соглашению или как можно ближе подобраться к соглашению по поводу обязательства совместно исследовать реальность предложенного вами подхода.

В общем и целом это во многом зависит от маркетинга, особенно если вы создали организацию, ориентированную на традиционные двухступенчатые продажи в сложившихся товарных категориях, переживающих стадию циклического роста. Но существует чудесный способ значительно увеличить шансы на успех. Он восходит к тому времени, когда вы изначально тестировали концепцию своего целостного предложения для создания комплексного решения, за месяцы до того, как были готовы действительно выйти с ним на рынок.

В то время вы попросили свою маркетинговую группу помочь определить, насколько непреодолимым был довод целевого потребителя в пользу покупки и насколько конкурентоспособным было ваше целостное предложение относительно старых решений. Причем вместо того, чтобы искать помощи у аналитиков (которые все равно не уделили бы внимание этому вопросу, потому что в настоящий момент рынок еще не сложился), маркетинговой группе было рекомендовано обратиться к тем самым 30–40 компаниям, которые теперь являются вашими целевыми клиентами. Так что на самом деле у вас уже есть исходная база контактов для работы.

Ясно, что ваша маркетинговая служба разговаривала по телефону с людьми не вашего ранга и задавала намного более простые вопросы для получения информации у как можно большего числа потребителей, чтобы помочь сформировать будущий релиз целостного предложения. При этом неизбежно собиралась секретная информация о конкретной целевой компании, что почти всегда гарантировало приглашение вернуться и представить целостное предложение, когда оно будет готово. В результате получить желаемое приглашение на встречу оказывалось не так проблематично, как могло показаться на первый взгляд, так как вы могли представить на рассмотрение конкретные наболевшие проблемы.

Весь этот подгон под потребителя[51], безусловно, имеет свою цену, что возвращает нас к теме ценовой стратегии и ее роли в завоевании доли рынка во время переходного периода. Процесс ценообразования в своей основе является стоимостно – ориентированным и зависит от затрат на решение конкретной задачи. При этом доход потребителя зависит от снижения издержек и снижения риска благодаря встрече проблемы во всеоружии. Эта стоимость часто может быть на порядок больше, чем прямые затраты на предложение, и поэтому предоставление скидок, как правило, не требуется и не желательно.

Например, в настоящий момент Autodesk развивает рынок программного обеспечения 3D – моделирования для строительства зданий. Архитекторы использовали его многие годы, но компания сегодня ориентируется на организации – подрядчики и владельцев зданий. А само технологическое решение должно выявлять и предотвращать затягивающие сдачу проекта несостыковки между различными подсистемами и субподрядчиками, которые должны плотно взаимодействовать, чтобы создать комплексную структуру. В этом случае подсчитайте стоимость простоя крупного проекта строительства даже за один день. Сравните результат с той суммой, что вы могли бы потратить на приобретение программного обеспечения для предотвращения– подобного итога. Разрыв настолько огромен, что необходимость покупки становится очевидной при условии, что целостное предложение действительно делает то, что обещает поставщик. В этом случае ценообразование никогда не должно быть предметом спора.

С другой стороны, если вы обнаружите, что цена вашего предложения действительно стала существенным вопросом в переговорах, то это может свидетельствовать о следующих ошибках с вашей стороны:

1) вы разговариваете с кем‑то, кто не может перераспределить бюджет и поэтому должен «выжать» деньги из существующих лимитов;

2) приводите доводы, которые не столь убедительны, как вы думаете;

3) предлагаете целостное предложение, которое либо не заслуживает доверия, либо не подходит должным образом для решения данной проблемы.