Вторая космическая

Необходимы два ключевых действия. Первое – нанять топ – менеджера из целевой отрасли, который хорошо знаком с деловыми проблемами клиентов и страстно желает их разрешить. Этот человек играет две ключевые роли. Первая заключается в том, что он помогает вам сфокусировать ваши направленные на целостное предложение усилия именно на то, чтобы сформировать у целевого потребителя неопровержимый довод для покупки, а суть второй – это использование его или ее бывших деловых отношений для налаживания контактов с руководителями бизнес – направления, получения бюджета и спонсирования проекта. Эти люди помогают отделу, оказывающему профессиональные услуги, определить, за какие детали проблемы потребителя браться и в каком порядке, а отделу разработки – определить потенциальные королевские регалии, чтобы дифференцировать ваше решение.

Второе ключевое действие – это сделать ваши королевские регалии центральной особенностью архитектуры нового решения, призванного стать в своем роде уникальным предложением. Ваш отдел продаж может пересмотреть всю основу продвижения ваших предложений, выставив напоказ ваши атрибуты королевской власти и бросив тем самым вызов конкурентам. Позвольте привести маленький пример.

В начале 1990–х, в самом начале эры клиент – серверного программного оборудования, маленькая компания Lawson Software, в то время компания из Миннеаполиса стоимостью 40 миллионов долларов, занимающаяся прикладным программным обеспечением для планирования бизнес – ресурсов, должна была бросить вызов компаниям Oracle, SAP и PeopleSoft. Тогда у нее не было способа идти на равных с этими громадинами. Ей нужно было найти более мелкий пруд, в котором компания могла бы стать более крупной рыбой. Для этого она выбрала учреждения здравоохранения, в частности те, что называются интегрированными сетями доставки, или IDN, и сосредоточилась на проблеме снижения стоимости медико – санитарной помощи посредством более качественного управления материально – техническим снабжением. Дело было в начале правления администрации Клинтона, когда стоимость здравоохранения очень многое изменила, и управление материально – техническим снабжением, несмотря на всю свою важность, оставляло желать лучшего.

Не у каждой системы планирования бизнес – ресурсов был модуль управления материально – техническим снабжением, поэтому как Lawson должна была выделить себя? Что ж, оказалось, что больницы располагали свой медицинский инвентарь на стандартной тележке — передвижной установке, которую можно перевозить с одного– операционного зала в другой и которая должна быть все время полностью укомплектована. Это приводило к частому дублированию инвентаря «на всякий случай», в противоположность более эффективному порядку пополнения запасов «точно в срок»[49]. Однако ни одна другая отрасль не использовала подход «стандартной тележки» для управления материально – техническим снабжением, и поэтому ни одна система планирования бизнес – ресурсов не поддерживала этот подход.

Lawson решила заполнить эту брешь. Она быстро приготовила демонстрационный образец управления запасами по типу стандартной тележки и пообещала выпустить его в своем следующем релизе[50]. Компания ускорила этот релиз, создав особый отдел разработки, сосредоточившийся на усовершенствовании стандартной тележки. На первой презентации Lawson представила схему управления запасами, основанную на принципах стандартной тележки, как решение проблемы управления материальными ресурсами.

Превентивный удар сработал. Результат? Компания Lawson стала лидером сегмента, получив на торговых выставках здравоохранения признание и предложения от крупных фирм, занимающихся системной интеграцией, которые хотели расширить свои предложения в сфере здравоохранения управлением материальными ресурсами. Торговые агенты намного бóльших и более авторитетных компаний – разработчиков программного обеспечения изо всех сил пытались обойти компанию Lawson или преследовали другие возможности. Компания выросла на порядок в течение шести лет и стала открытой компанией, достигнув успеха в сфере здравоохранения.

Отчасти успех компании Lawson был также успехом ее партнеров. Каждая инсталляция программного обеспечения была не только возможностью для системных интеграторов заработать деньги, но и построить взаимоотношения с руководителями переходного рынка. До того как Lawson получила преимущество, партнеры могли дать компании лишь пустые обещания, но не имели реального голоса в ее успехе. Но как только она стала лидером сегмента, тогда сработал эффект присоединения к большинству.