Вторая космическая

– главные финансовые директора обычно знают коллег в своей профессии во многих различных отраслях промышленности, поскольку они часто соревнуются за рабочие места друг друга;

– люди, которые живут в регионах Англии, Японии и Франции, предпочитают взаимодействовать с людьми, которые живут там же и говорят на одном языке: английском, японском или французском.

Чтобы инициативы на целевом рынке возымели сильный эффект, вам необходимо свести все три фактора вместе. «Живущие в США и говорящие на английском языке главные финансовые директора в индустрии развлечений» – вот теперь образовалось тесное устное сообщество. Теперь вы можете «ловчить» в рамках этой модели, ослабляя один из трех факторов (обычно в отношении индустрии), и все же суметь создать силу сегмента, скажем, вокруг торговых организаций в США (Salesforce. com), работников отдела кадров в США (PeopleSoft), мировых консалтинговых компаний, начиная с США и EMEA (Lotus Notes), и тому подобное. Кроме того, в высококонцентрированных сферах промышленности вы можете ослабить географический критерий. Такие сферы, как фармацевтика, нефтяная и газовая промышленность, воздушно – космическая оборона, выходят за рамки географического деления.

Подобная «гибкость» модели создает простор для очень больших корпораций, которым действительно необходимо найти способ использовать широту географического охвата, чтобы быть полностью конкурентоспособными и достичь ценности за приемлемый период времени. И наоборот, чем ваша компания меньше, тем более важно сузить свой фокус, потому что именно это сужение рыночных размеров оберегает ваш пруд от более крупных рыб.

Наконец, существует еще одно значение понятия рыночный сегмент, которое может свести на нет ваши усилия еще до того, как они начнутся, а именно ошибочное представление, что у сегментов есть прочные и фиксированные границы. Разумеется, на самом деле люди понимают, что в реальном мире нет фиксированных границ, но методы организации территории сбыта, программы компенсации продаж и составления круга потенциальных потребителей исподволь приводят организацию к упрощению понятий.

Все было бы хорошо, если бы группы сбыта по определению не интересовались размерами своих территорий и не старались бесконечно фокусировать внимание на возможностях, находящихся на окраинах этих территорий. Это приводит к тому, что слишком много времени, таланта и внимания направлено на приграничные случаи. Все заканчивается тем, что вы спорите по поводу границ, теряя драгоценное время, необходимое для работы с действительно ключевыми клиентами в сегменте.

Поэтому, чтобы с самого начала предотвратить возникновение этой проблемы, обратите внимание всех заинтересованных сторон, что, хотя границы социальных групп довольно размыты, зато у них есть отчетливые центры. Центральной точкой любого целевого рыночного сегмента является «идеальный целевой потребитель» – образцовый представитель этого сегмента, чистое олицетворение типа компании, людей и их потребностей, которые характеризуют этот набор-.

Чтобы создать рыночный фокус, просто создайте основной сценарий дня из жизни вашего образцового представителя и попросите отдел маркетинга связаться с такими людьми, отдел продаж принести соглашения, составленные по заданному типу, отделу проектирования предложите создать соответствующие решения, а отделу профессиональных услуг – разобраться, как помочь потребителям решить определенного рода проблему.

Все это возвращает нас к пункту номер один в списке инициатив на целевом рынке: к целевому потребителю.

На рынке масштабного обслуживания целевым потребителем обычно является один человек, который может делать, а может и не делать покупки за другого человека, скажем, за супруга или ребенка. Но на рынках сложных систем есть много людей, которые должны одобрить единственный заказ на покупку, превращая, таким образом, целевого потребителя в многоголовое чудище. Для этого нужны составитель бюджета (обычно руководитель отрасли производства), ответственный за реализацию бюджета (обычно контролер или другой финансовый руководитель), спонсор сценария использования (обычно руководитель отдела, которому отчитываются о пользователях сценария использования) и группа специалистов, которые будут приобретать право собственности на покупку и поддержку ее использования (обычно департамент информационных технологий в отраслях промышленности, которые мы консультируем), не говоря уже о вездесущем отделе снабжения, контролирующем сроки и условия договора, не последним из которых является цена.

Так кто же является целевым потребителем на целевом рынке, точнее, при выборе рынка в переходный период? Ответ – руководитель отдела с проблемным сценарием производства, получающий финансовую поддержку со стороны руководителей отрасли промышленности, которой этот отдел подчиняется. И вот почему.

Инициативные предложения для целевых рынков касаются нерешенных проблем.