Вверх!

Однажды я получила на руки новый отдел, занимавшийся среди прочего привлечением новых заказчиков для одной из линий серверов. Через несколько дней выяснилось, что дивизион не выполнил план продаж за квартал, и мы стали анализировать причины. Оказалось, что маркетинговые программы систематически отставали от намеченных целей. Во-первых, они были недостаточно сфокусированы. У больших и малых серверов были разные заказчики и разные критерии покупки, но наши материалы не делали между ними различий. Во-вторых, набор тактик (то есть разовых маркетинговых акций, таких как почтовая рассылка или конференция) имел перекос в сторону общей информации о продуктах. Не хватало семинаров или телемаркетинга, позволяющих отобрать потенциально заинтересованных покупателей. Необходимо было очень быстро изменить материалы и перебалансировать кампанию. И тут я столкнулась с жесточайшим сопротивлением, вплоть до саботажа и обмана, со стороны подчиняющейся мне руководительницы отдела маркетинговых программ. К сожалению, впоследствии я узнала, что одной из причин этого было ее желание занять мое место: она необоснованно считала себя кандидатом на мою должность и была очень расстроена, когда меня пригласили из другого дивизиона. Я старалась помочь, объяснить причины своих требований, предложить варианты. Но в конце концов жалею об одном – что слишком много времени дала ей, чтобы себя реабилитировать, искренне веря, что во второй или в третий раз у нее получится лучше. Когда я заменила руководителя отдела, мы за полтора месяца перепланировали работу и добились хороших, измеримых результатов. В этой ситуации я, по всей видимости, была трудным или, по крайней мере, неприятным начальником. Моя подчиненная могла добиться совсем другого результата для обеих из нас, если бы своевременно последовала моим требованиям и внесла изменения в свою работу.

Первый уровень некомпетентности

Одной из причин микроменджмента может быть то, что начальник оказался в области, которую плохо знает. Это вовсе не обязательно означает выполнение принципа Питера, гласящего, что в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности. Люди обучаемы и со временем осваивают новые дисциплины, хотя и необязательно продолжают после этого двигаться вверх в силу возраста, кадровой ситуации в организации или собственных карьерных приоритетов. Но так или иначе, перейдя на новую работу, многие из нас бывают незнакомы с некоторой ее частью. Например, тот, кто успешно занимался продажами и маркетингом программного обеспечения, став генеральным директором линии продуктов, вынужден еще и взаимодействовать с разработчиками, то есть руководить людьми более компетентными в некоторой дисциплине, чем он сам.