Вверх!

Лет пять-шесть назад я руководила отделом, которому приходилось координировать сертификацию продуктов всех линеек компании для малого и среднего бизнеса. Ряд решений принимался советом руководителей из разных продуктовых подразделений. У каждого была своя специфика и расписание запусков, так что поиск варианта, устраивавшего всех, требовал определенной деликатности и компромиссов. (В английском языке для такого занятия есть прекрасная поговорка – «сгонять котов в стадо». Всякий, кто пытался одного-единственного наглого кота научить не залезать на обеденный стол, поймет, как это сложно.) Моя начальница настаивала, чтобы мы обсуждали любое самое мелкое решение заранее с каждой продуктовой группой, чтобы на совете не случалось неожиданностей. Я же пришла из другой области, где большинство решений по работе своего отдела принимала сама или координировала их с небольшой группой. Лоббирование и управление таким политически сложным процессом были мне чужды. Прошло немало запусков, прежде чем я прочувствовала, что именно моя начальница понимала под учетом интересов и зачем нужны многочисленные согласования. Я попробовала вести дела по-другому, от чего в конечном счете выиграла больше, чем просто расположение начальства: впоследствии именно умение вести подобные проекты помогло мне в карьере.

Начальник может быть вами недоволен по множеству разных причин – тут, как несчастливые семьи у Толстого, каждый несчастен по-своему. Особенно тяжело приходится тем, чьи недостатки в работе входят в контррезонанс с завышенными или нестандартными требованиями руководителя. Подчиненному-пофигисту очень трудно работать у перфекциониста. Как-то я попала к начальнице, заставлявшей нас порциями вносить мелкие изменения в презентации для аналитиков, так что мы заключали споры: дойдем ли до версии номер сорок два? По большому счету она была права в постановке цели: расхождения в ценах, описаниях или датах выхода продуктов на рынок, выскакивавшие в таких документах, били по нашей репутации. Однако организовать проверки можно было так, чтобы вносить больше изменений каждый раз, обходясь меньшим количеством итераций. Возможно, моя неаккуратность не была столь критичной, сколь это представлялось моей перфекционистке-начальнице. Но в данном случае важна не объективная оценка, а ее представление – именно оно влияло на ее оценку моей работы. Впрочем, опыт пошел мне на пользу: я стала внимательнее вычитывать материал с первого раза, а главное, помня свои ощущения, подробно объяснять подчиненным, что мне нужно при обсуждении самой первой версии документа, не допуская более трех-четырех редакций.

Свет мой, зеркальце, скажи…

Иногда начальник занимается микроменеджментом просто по незнанию.

Многие крупные компании не случайно вводят регулярные анонимные опросы подчиненных о качестве работы их начальника. Прежде всего потому, что ему часто трудно представить, как его действия выглядят и воспринимаются со стороны, да еще и через призму отношений подчинения. Например, руководитель просто забыл, как правильно произносится сложная фамилия, когда благодарил команду. А забытый подчиненный уже делает далеко идущие выводы о том, что его недолюбливают.

Лучший способ дать начальникам понять, какими их видят подчиненные, – это дать им «посмотреться в зеркало» анонимного опроса, но, к сожалению, не во всех компаниях введена подобная практика. Поэтому многие начальники просто не знают, что их действия воспринимаются как микроменеджмент.