Вверх!

Когда я руководила бизнесом в области Linux, он затрагивал фактически все дивизионы. По ряду исторических причин моя линия непосредственного подчинения шла через одну из продуктовых линеек. Начальник всегда был рад поддержать меня советом или обсудить дилемму, но его первоочередные задачи лежали в области маркетинга его продуктов. К тому же он считал, что я прекрасно справляюсь самостоятельно, а потому беседовали мы редко. Однако более высокое руководство оказалось очень заинтересовано в достижении успехов по ряду показателей, так что я старалась регулярно держать их в курсе изменений на рынке и состоянии бизнеса. Поставив себя на их место, я задалась вопросом: какие результаты их обрадуют, а какие не произведут особого впечатления? На удивление, этот список не всегда прямо соотносился со сложностью в получении результата. То, что мой начальник предоставил мне свободу действий, обернулось огромным благом: я могла сама выбирать цели, проводить встречи с высшим руководством по ряду стратегических вопросов. Это позволило мне не просто познакомиться с главами дивизионов, но и поучаствовать в дебатах, результаты которых влияют на ход индустрии и редко выпадают на долю директора.

Другой подход состоит в том, чтобы лучше привязать свои цели к целям начальника, тем самым повысив в его глазах важность своего проекта. Если ваш начальник больше всего озабочен падением прибыльности продукта, а вы занимаетесь очень интересной технологией, на прибыль не влияющей, то придется сделать выбор. Либо вы продолжаете ею заниматься, смирившись с отсутствием внимания начальника, либо перейдете на менее инновационный, но дающий реальную прибыльность проект.