Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Именно поэтому организация профессиональной эксплуатации подчиненных является основной задачей руководителя. Конечно, я не о той эксплуатации, гнусной сущностью которой мы возмущались еще во времена Советского Союза. Я скорее за сравнение современного руководителя с инженером-эксплуатационником, который должен «знать и уметь». Только в этом случае он сможет обеспечить тот режим эксплуатации оборудования, который жизненно необходим в данной ситуации. Предвижу ваше возражение: люди – не машины, у них есть характер, желания, свобода воли…

Вот я и говорю: знать и уметь. Знать все, что вы, может быть, только что мысленно перечислили, и много чего еще. И уметь использовать…

Скажите, бывает ли так, что перед руководителем стоит задача по достижению определенного результата в конкретные сроки, и это настолько важно, что, например, вопросы комфортности персонала отступают на второй план? Не важно почему, причин может быть много. Но ведь бывает? И не все зависит от умения предупреждать подобные ситуации; есть обстоятельства, от него не зависящие. А уж в кризис такое случается сплошь и рядом, не так ли? Если вы не умеете должным образом мобилизовать сотрудников, то остается надеяться только на «коллективное сознание»?

В случае действительно профессиональной эксплуатации никто особенно и не страдает, а вот проявлять ответственность и дисциплинированность люди будут просто обязаны, иного выхода вы им не оставите. А тут и эффективность непременно последует.

Идея о том, что должным образом воодушевленный, вдохновленный, сплоченный и мотивированный персонал произведет нужное количество прибавочной стоимости и поделится ею с руководителем, наверное, является самым опасным управленческим заблуждением. Мотивация, конечно, нужна, но никак не обойтись и без некоторого принуждения. Отношения же между руководителем и подчиненным всегда должны быть настолько ясными, чтобы ни у кого и никогда не возникало сомнения в том, кто на самом деле руководит.

А теперь – о регулярном менеджменте. Что это еще такое? Книг о менеджменте – тысячи. И любой руководитель, который хотя бы однажды изучал этот предмет, наверняка чувствовал себя как тот слепой мудрец, который методом ощупывания старался определить, что же из себя представляет слон.

Более того, позволю себе предположить, что по мере обращения к различным источникам легче не становилось, а, наоборот, картина представлялась все более расплывчатой, не так ли? Может быть поэтому, в том числе у руководителей-практиков, считается хорошим тоном скептически относиться к теории управления?

Регулярный менеджмент предполагает формализацию работы подчиненных и создание условий для осознанного выполнения необходимого количества управленческих шагов.

Факт: для многих руководителей система управления представляет собой своеобразный «черный ящик». Сам факт ее работы очевиден, а принципы функционирования, увы, не очень-то понятны.

Следствие: бо́льшую часть времени руководитель занимается собственными делами, а процессу управления подчиненными уделяется крайне мало внимания. Процесс управления подчиненными превращается в ежедневный подвиг руководителя по его собственным ощущениям. Большую часть времени занимает собственная работа, а вот управлению подчиненными уделяется крайне мало внимания.

Проблема: давление рынка растет, рабочий день увеличивать некуда, собственные ресурсы на пределе. Производительность труда сотрудников должна зависеть в первую очередь от качества вашего управления, а вовсе не от совокупного желания персонала приносить пользу компании.

Вывод: конкурентоспособность компании все больше определяется уровнем управленческой квалификации всех руководителей и в гораздо меньшей степени – их опытом и энтузиазмом. Конечно, наличие этих качеств весьма полезно, но недостаточно, так как не может на регулярной основе компенсировать отсутствие должного уровня профессионализма.

Решения претворяются в жизнь именно посредством управления. Регулярный менеджмент позволяет не только снизить уровень персоналозависимости, но и обеспечить должную эффективность бизнеса.

Именно управленческая квалификация руководителя является тем основным фактором, который определяет результаты деятельности вообще и степень старания, в частности, 80 % сотрудников. Примерно 10 % всегда будут работать плохо, а 10 % – хорошо и почти вне зависимости от качества управления.

Профессионалом можно по праву считать только того, кто точно знает, каким набором «инструментов» обеспечивается выполнение тех или иных задач, а также умеет целенаправленно использовать свои знания на практике.

Работая над книгой, я менее всего думал о популярности и (или) модности тех или иных концепций. Я изложил лишь те принципы, подходы и технологии, в практической эффективности которых я убедился за 15 лет консультирования компаний и обучения руководителей.