Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

•  оценить уровень и содержание предстоящих задач;

•  подвергнуть аудиту свои и корпоративные инструменты с точки зрения пригодности в будущей работе;

•  оставить полезные методики;

•  отказаться от уже очевидно непригодных методов;

•  наметить пути к поиску или освоению того, что необходимо в перспективе.

Знаменитый метод проб и ошибок, не подкрепленный профессиональной управленческой аналитикой, невозможной без должного объема теоретических знаний, на мало-мальски структурированных рынках обходится слишком дорого. Не менее, а то и более высокую цену приходится платить и в кризисных ситуациях, когда резко и вдобавок для многих непредсказуемо меняются базовые законы взаимодействия всех окружающих компанию рыночных составляющих.

Ресурс 2. Здравый смысл

Здравый смысл – одно из самых мощных орудий, вооружившись которым человек всегда противостоял враждебному мирозданию. И до сих пор противостоит, игнорируя давно назревшую необходимость дополнить этот древний инструмент набором других, чуть посовременней.

Ведь в чем заключается ограничение этого надежнейшего, казалось бы, ресурса? Здравый смысл, который человек вообще, а руководитель в частности, применяет для осмысления и решения возникающих проблем, всегда опирается на уже известные знания, методы и пресловутый опыт. Но тут легко может возникнуть ситуация, которую Эйнштейн сформулировал так: «Современный человек не может решить возникшие перед ним проблемы, если останется на уровне их возникновения».

Иными словами, для решения проблем необходимо подниматься на более высокий методологический уровень. Как правило, руководствуясь исключительно здравым смыслом, человек не может выйти за пределы того, что лежит на расстоянии вытянутой руки, и того, что видят его глаза.

Человек может копировать видимые ему движения музыканта или художника, но нет нужды комментировать вероятные результаты. Весь секрет как раз в том, чего не видно и что лежит за пределами здравого смысла. Мне представляется, что зона профессионализма и начинается там, где ресурс здравого смысла заканчивается. Для того чтобы понять, почему планета Земля является круглой, хотя и кажется плоской, одного здравого смысла явно недостаточно, понадобятся еще и знания, а также – умение представить невидимое глазу.

А роль здравого смысла во всем этом – осмыслив и впитав новую информацию, сформировать новую и непротиворечивую картину. Орудия стреляют под углом к горизонту, а самолет летает не потому, что машет крыльями, хотя здравый смысл подсказывает иные решения. А если мы знаем только то, что прямая линия – кратчайшее расстояние между двумя точками, то стрелять надо было бы по прямой. Список таких несоответствий можно продолжать до бесконечности.

Если руководитель опирается исключительно на свой здравый смысл, только на известные ему факты и закономерности, то его видение ситуации и, соответственно, методик для ее разрешения всегда будет отличаться излишней упрощенностью.

Хотелось бы особо выделить такое значение здравого смысла, как хитроумие, или житейскую пронырливость. Под этим словом мы будем понимать такое свойство ума человека, как представление себя в качестве самого хитрого, способного всех обмануть. Говорят, что хитрость – ум дурака. Безусловно, не всегда следует идти прямой дорогой, любому человеку необходимо уметь обманывать. Но не менее важно уметь и не обманывать, действовать открыто. И, конечно, всегда в цене тот, кто умеет точно определять, когда, где и какое из своих умений следует применять. Хитроумный же не умеет не обманывать. Оборотной стороной этого зачастую становится уверенность в том, что такие качества, как скрытность, изворотливость, готовность нарушать напрямую или исподволь свои обязательства и т. д., защищают хитреца от действия фундаментальных законов. Такие люди не столько думают о том, что происходит, сколько о том, не обманывают ли их. Иногда такое свойство характера бывает полезно, но чаще – приводит к симптому «премудрого пескаря».

Мне приходилось много раз быть свидетелем того, как подобные персонажи обманывали сами себя, не доверяя, образно говоря, термометру – набору показателей, которые неопровержимо свидетельствовали о наличии серьезных управленческих проблем. Необходимые решения откладывались или выполнялись частично, в зависимости от степени доверия руководителя, а не так, как было бы правильно. Итоги, конечно, были самыми плачевными. Невозможно убедить того, кто не готов думать, что ситуация выходит за рамки привычного для них «пейзажа». Тому, кто считает себя очень хитрым, трудно стать умным. Как и тому, кто уверен, что очень умен, трудно стать мудрым.

Хитрость, ум и мудрость, как доминирующие подходы, предполагают совершенно разные уровни мышления.

Ресурс 3. Интуиция