Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Слово «лидер», на мой взгляд, является чрезвычайно емким и предполагает слишком большую множественность толкований. В описание понятия «лидерство» часто вкраплен элемент мистики и некой сакральности, обычно при этом используются такие слова, как вдохновение, прозрение, предвидение и устремленность. Если же обратиться к противоположной стороне уравнения, то, мне кажется, слова менеджер и управляющий более близки к названию должности, чем к описанию характера человека.

Давайте вначале попробуем представить общепринятые описания качеств того и другого персонажа.

Лидер

• Склонен к инновациям и развитию ситуации.

• Видит перспективы намного раньше других людей.

• Генерирует новые идеи.

• Привлекает и объединяет необходимые ресурсы.

• Показывает подчиненным привлекательные цели.

• Вдохновляет людей на совместные действия.

• Быстро решает возникающие проблемы.

• Более полагается на вдохновение и быструю реакцию.

• Проявляет склонность к единоличным решениям.

• Способен к синтезу и обобщению неочевидных факторов.

• Открыт и прямолинеен.

• Убеждает с помощью эмоциональных аргументов.

• Склонен к нонконформизму.

• Энергичен и гибок.

Управляющий

• Склонен к стабильности и оптимизации ситуации.

• Четко планирует все действия, необходимые для достижения результата.

• Анализирует возможные риски и рассчитывает необходимые ресурсы.

• Расставляет приоритеты и последовательность выполнения работ.

• Объясняет подчиненным, что и как следует делать.

• Обеспечивает контроль предварительно намеченных действий.

• Проявляет склонность к коллективным решениям.

• Более полагается на расчеты, планирование и хорошую организацию.

• Способен к анализу и систематизации фактов.

• Дипломатичен.

• Убеждает с помощью логических аргументов.

• Склонен к конформизму.

• Упорен и последователен.

Прежде чем решать, «кем быть», давайте разберемся с названиями. Мне представляется более уместным использовать такие термины, как инноватор и организатор. Каждый человек является в большей степени либо инноватором, либо организатором. За активизацию того или иного из вышеперечисленных «пакетов» отвечают различные полушария мозга. Говоря проще, у инноватора более активно правое полушарие, у организатора, соответственно, левое.

Разница неизбежно сказывается на стиле управления подчиненными, а также на том, что у руководителя будет преобладать в повседневной деятельности, а какие вопросы как бы случайно не будут решаться. Склонности эти врожденные, их выбрать, увы, нельзя. Бывают ли идеальные руководители, у которых от природы все развито гармонично? Теоретически, конечно. На практике же шансов столкнуться с таким чудом у вас немного, и я бы на это сильно не рассчитывал. К сожалению, в бизнес-сообществе успели сформироваться вполне определенные стереотипы. Если обратить внимание на акценты описаний двух рассматриваемых категорий, то очевидно, что быть лидером/инноватором очень здорово, а вот быть управляющим/организатором – нормально, но ничего особенного эта роль явно не сулит.

Я знаком с великолепными организаторами, которые себя таковыми не считали, более того, полагали себя немного ущербными: дескать, не досталось «искры Божьей»… Но, если вы и узнали в себе организатора, не спешите посыпать голову пеплом. Многие (без иронии и кавычек) гуру в этом вопросе противоречат друг другу.

Одни утверждают, что способности к инновации – важнейшая предпосылка стабильного успеха на турбулентном рынке и только незаурядное воображение способно придать бизнесу необходимый импульс. В качестве доказательства приводится множество примеров того, как страдали компании, которые погрязли в бюрократизме и не смогли своевременно заметить новых тенденций рынка. Другие с точностью до наоборот убеждают нас, что при том огромном количестве новых возможностей, которые дает нам современная бизнес-среда, намного важнее уметь тщательно проанализировать все варианты и сфокусировать свои усилия на наиболее перспективных направлениях. В подтверждение уже этой идеи описываются не менее трагические случаи, когда успешные компании переоценили свои возможности, запустили слишком много новых проектов и не смогли их толком завершить из-за неорганизованности и нехватки ресурсов.

Подобная двойственность, с одной стороны, дает возможность каждому руководителю, инноватор он или организатор, найти убедительнейшие и авторитетнейшие подтверждения правильности именно своих предпочтений в подходах к управлению. Это, конечно, приносит временное душевное успокоение, но не приводит к действительно правильным выводам. С другой же стороны, подобные противоречия никак не способствуют укреплению доверия сообщества к управленческой теории.