Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Индивидуальные парадигмы скорее упруги, чем пластичны: человек более склонен к сохранению своих воззрений, чем к их изменению. Тем не менее на чужие парадигмы вполне можно воздействовать. Но при этом обязательно учитывайте тот факт, что каждая парадигма связана с другими множеством мелких стереотипов. В итоге человеческое сознание напоминает своеобразную циновку очень мелкого плетения. Поэтому нам так трудно менять свои привычки. Ведь что такое привычка, как не результат одной или нескольких парадигм? Изменение именно той, на которую мы нацелились, требует параллельного изменения и множества других, к чему мы оказываемся не готовы. Воздействуя на других, учитывайте, что такие критерии, как продуманность, постепенность, настойчивость и последовательность, гораздо больше влияют на положительный результат, чем резкость, скорость и сила.

Именно руководитель, облеченный властью, отвечает за то, чтобы появился тот набор парадигм, который бы обеспечил как заинтересованность подчиненных, так и достижение интересующих его показателей.

С одной стороны, в результате деятельности структуры (компании, подразделения или проектной команды) должны появиться желаемые материальные результаты. С другой стороны, ваши подчиненные должны понимать, для чего эти результаты нужны, почему они должны быть именно такими и как их можно достигнуть.

Речь идет не только и не столько о целях конкретной работы или финансовых показателях, они могут быть частью системы целей или только средством для достижения чего-то большего. В фокусе руководителя как носителя власти должны быть не только сотрудники и процедуры выполнения работ, но и идеи. Немаловажен еще один момент: парадигмы мало сформулировать и продекларировать, необходимо добиться того, чтобы все они реально разделялись подчиненными.

Минимально допустимым уровнем разделения считается отсутствие противодействия, или уровень четкого исполнения. Находящийся на этом уровне подчиненный не проникся идеями системы, но принимает их как непреложное руководство к честному действию. Под «честным действием» подразумеваем, что подчиненный полностью использует все ресурсы, которые есть в его распоряжении, для выполнения поставленной ему задачи. При этом он инициативы не проявляет и подвигов не совершает.

Если власть не выступает «архитектором смысла», то, поскольку разум человеческий не приемлет пустот, подчиненные сформулируют себе смысл жизни самостоятельно, и не факт, что последствия такой самодеятельности вас удовлетворят. Ключевой момент: каждая парадигма в отдельности и конфигурация всего набора в целом определяют выбор того набора действий, который реализует обладающий свободой воли подчиненный. Следовательно, вместо того чтобы бороться с отдельными неправильными действиями, рационально вначале позаботиться о создании благоприятного микроклимата в коллективе. Гибель системы, состоящей из обладающих свободной волей индивидуумов, происходит в следующем порядке: идеология—парадигмы—отношения—действия. В этой же последовательности производится, соответственно, и настройка системы.

С этим, в общем, мало кто спорит, но в жизни, как правило, превалируют три основных подхода.

1. Все и так понятно. Подразумевается, что всем все и так понятно, а подчиненные ловят идеи прямо из воздуха. В этом случае начисто игнорируется важнейшее правило регулярного менеджмента: если что-либо важное не происходит формализованно, следует считать, что этого не происходит вообще.

2. Главное – деньги. Нечего размышлять над идеологией, обещанных за результат денег вполне достаточно, ибо деньги всех интересуют в первую очередь. При этом забывают, что профессионал может заработать примерно одинаковое количество денег в любой из десяти как минимум компаний. Хотите, чтобы этот профессионал работал у вас? Так заинтересуйте его!

3. Борьба с плесенью. Начинают исправлять действия подчиненных, игнорируя упреждающее или параллельное воздействие на парадигмы, их порождающие. То, насколько, по М. Жванецкому, «эффективно бороться с плесенью, игнорируя сырость», комментариев не требует.

Функция 2. Инсталляция правил

Власть обязана сформировать для подчиненных внятный набор правил игры, которыми надлежит руководствоваться, работая на «поле» системы. Какие же стороны жизни должны охватывать эти правила? Четкого ответа нет. Руководитель должен сам решить, какие аспекты стратегических или оперативных действий являются на данный момент ключевыми. Выяснив этот вопрос, можно определить, что и где требует в связи с этим дополнительной регламентации с целью ограничения выбора алгоритма исполнения.

Безусловно, любая крайность не пойдет на пользу. Руководитель на основе знания подходов к созданию законов функционирования и опыта в их внедрении должен суметь пройти между Сциллой хаоса, в котором все действуют исключительно на основе собственных представлений о добре и зле, и Харибдой корпоративной «тюрьмы», в которой отслеживается каждый чих.