Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Преимущества: высокая отдача от человеческого потенциала, стабильность в краткосрочной и долгосрочной перспективах, низкая зависимость от благоприятности внешних условий, возможность перспективного планирования всех видов ресурсов, низкая персоналозависимость за счет опоры на технологии работы, а не на способности сотрудников.

Недостатки: высокая стоимость структуры, меньшая (по сравнению с другими системами) гибкость и скорость реакции, сложность системы корпоративного управления, низкая скорость внедрения корпоративных преобразований, неготовность к риску и действиям в условиях высокой неопределенности.

Ограничения: необходимость повсеместного, вне зависимости от иерархии, соблюдения одинаковых парадигм. Эта особенность в большей степени раздражает тех руководителей, которые воспринимают свою должность как достойную награду за достигнутые успехи и полагают, что теперь можно бы и расслабиться.

Преобладающие типы подчиненных: конкурентоспособные на рынке труда профессионалы, заинтересованные в продолжении карьеры и/или саморазвития.

О возможностях и трудностях совмещения операционных систем

Действительно, вопрос всех времен и народов: «А можно ли соединить все три системы?» На семинарах мне часто говорят: «Знаете, у нас в компании есть практически все перечисленные вами признаки». Хотелось бы заметить, что я описал те типичные признаки, к которым системы изначально тяготеют. Можно внедрять элементы, корректирующие врожденные недостатки, но следует помнить, что систему все время будет тянуть вернуться на прежнюю колею.

В общем-то, в этом нет ничего страшного: если вы знаете, что машина, к примеру, не очень хорошо ведет себя на мокрой дороге, то можно переждать дождь, снизить скорость, в крайнем случае – постараться быть предельно внимательным и не трепаться по мобильному телефону. Тема селекции встает наиболее остро и в период как раз той самой экономической нестабильности. Действительно, можно ли, например, сделать регулярный менеджмент более гибким и менее дорогим? Согласитесь, вопрос далеко не праздный.

Соединять операционные системы, безусловно, можно, и такие попытки происходят постоянно, правда, без осознания как самого процесса, так и его последствий. Руководители просто и безо всякого злого умысла действуют на основе тех самых пресловутых сакральных ресурсов – опыта, здравого смысла и интуиции. Не ведают, как говорится, что творят, и забывают, что незнание базовых законов не освобождает от их воздействия.

У Григория Остера в его знаменитой книге «Вредные советы» есть рассказ о том, как ученые попытались скрестить арбуз с вишней. Они рассчитывали получить большой арбуз с одной центральной косточкой. Но в результате эксперимента получились арбузы размером с вишню и с множеством маленьких косточек.

При попытке соединить различные системы управления без понимания особенностей их функционирования вы неизбежно получите не соединение преимуществ, а, наоборот, комплект из недостатков, кои изначально присущи каждой из них. Более того, недостатки проявят себя с негативной синергетикой, умножающим отрицательным эффектом.

В качестве примера приведу много раз исправляемые мною неудачные попытки ввести регламенты в систему управления корпоративными продажами.

Идея эта представляет собой неосознанную попытку ввести элементы регулярного менеджмента в уже имеющее место соединение импровизационного и директивного менеджментов. Как обычно выглядит такое соединение? Сверху спускают категоричный, но необоснованный план, так называемую «хотелку», а выполнение оставляют на усмотрение департамента продаж: крутитесь, милые, как хотите.

Намерения инициаторов перемен обычно самые благие, но известно, какие дороги таковыми обычно мостят… К сожалению, правильно выбранное направление движения при неправильном исполнении не только не обеспечивает положительных результатов, но и ухудшает существующее положение.

Известно, что менеджеры по продажам мало что ненавидят больше, чем составление планов или отчетов. Но компания при помощи сильнейшего административного нажима все-таки внедряет некий набор обязательных к написанию документов. При этом, как правило, внедрение сопровождается тремя как минимум особенностями.

• Сами регламенты недостаточно продуманы по форме и содержанию. Само по себе это не столь большой грех, но тогда требуется дополнительная работа по вовлечению в разработку самих менеджеров по продажам и договоренность о том, что регламенты будут подвергаться совместной оценке и переделке. Увы, ничего подобного обычно не делается.

• Никто не продал идею персоналу, не объяснил, зачем все это делается и какая польза будет самим пишущим. Более того, часто это все сопровождается грозным рыком: «Все! Кончилась лафа!» Таким образом, в дополнение к изначальному «видовому» сопротивлению мы провоцируем еще и дополнительный накал страстей.