Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

А что делать тем, кто еще не обрел способности всегда находиться «в пустоте», входить в состояние «дзен» и медитировать прямо на деловой встрече так, чтобы это было незаметно его партнерам?

В общем, если вы будете сохранять позу уверенного человека, то это должным образом отрегулирует ваше эмоциональное состояние. Я не говорю о притворстве. Но каждый может ровно сесть, поставить правильно ноги, не обхватывать себя руками и держать подбородок чуть выше условной горизонтали, но не задирая носа.

Иными словами, невербальное поведение и эмоции представляют собой своего рода сообщающиеся сосуды. Не получается отрегулировать эмоции – займитесь телом. Часто это позволяет обеспечить более эффективную саморегуляцию, что, в свою очередь, при регулярном использовании нормализует и эмоциональное состояние. Проверено практикой, причем неоднократно. Это я к тому, что спор о курице и яйце часто не имеет практического смысла, хотя и позволяет инициаторам хорошо продавать свои подходы. Я же пишу для рациональных руководителей.

Еще одно наблюдение касается динамики развития рынков. Обычно первый рывок обеспечивают «гуманисты», которые снимают сливки. Потом появляются «системщики», за которыми рынок, как правило, и остается. «Гуманисты» же успевают (правда, далеко не все и не всегда) передислоцироваться и создать новый сегмент. На мой взгляд, противоречия в подходах не являются столь фундаментальными, эти две школы вполне можно примирить на нашем поле менеджмента.

Во многом благодаря тому, что ни «гуманисты» не отрицают значимости системы, ни «системщики» – важности развития человеческого потенциала. Расхождение имеет место на уровне акцентов.

Но и это разногласие можно урегулировать, если в систему координат нашего поля добавить такой параметр корпоративного управления, как этап организационного развития. В этой книге я не планирую углубляться в описание теории организационного развития, а позволю себе сослаться на нее в виде тезисов.

Еще раз об условиях обеспечения эффективности управления

Для обеспечения эффективности управления крайне важно, чтобы все сотрудники компании, вне зависимости от степени их талантливости, работали в первую очередь в рамках единой концепции. Исполнение джазовых импровизаций доверяется только тем, кто понимает нотную грамоту вообще и общее направление исполняемого музыкального произведения в частности. Что предполагает единство не только в понимании целей, но и в средствах их достижения.

Иными словами, компанию, которая управляется на основе регулярного менеджмента, интересует не просто результат, а результат, который достигнут четко оговоренным перечнем действий и одинаково понимаемым набором допустимых технологий.

Напомню, что на ранней стадии развития бизнеса с людей спрашивают результаты любой ценой, этот обычай зачастую сохраняется и по мере развития компании. В какой-то момент общий уровень какофонии достигает пикового уровня. В этот момент необходимо появление профессиональных дирижеров, повальное обучение нотной грамоте и специализация бывших музыкантов-«универсалов». На этом этапе системные элементы регулярного менеджмента становятся определяющими, именно они обеспечивают возможность перевода компании из состояния хаотического энтузиазма на стадию четкого выполнения.

Уже на следующем витке организационного развития тем, кто научился достигать результатов согласованными средствами, можно позволить самим выбирать методы. Фокус в том, что те, кто прошел своеобразный естественный отбор на адекватность и дисциплинированность, уже не будут использовать инструменты, несовместимые с нынешним уровнем развития компании. И на этом этапе приоритет получают уже гуманистические технологии, системные же методы никуда не исчезают, входя в привычку, и, может быть, становятся не такими всепроникающими.

Попытки же предоставить творческую, административную и иные свободы сотрудникам, которые не прошли суровую школу регулярного менеджмента, приводят к разболтанности и безвластию. У персонала в основном скапливаются права в получении гарантированного вознаграждения без особого напряжения, а у руководителей – обязанности и ответственность за результат с правом на собственный беспросветный труд. Корпоративные активы при этом находятся в совместном пользовании. Персонал формально не владеет, но активно пользуется, а руководитель формально владеет, но большого толку от этого не получает. Причем такая ситуация складывается и в очень крупных компаниях.