Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Я вполне допускаю, что лично Ричард Бренсон сегодня прекрасно обходится безо всякого оперативного планирования. Обходился ли он без него в процессе построения своей империи – большой вопрос. То, что у него сейчас есть подчиненные, которые настолько профессиональны, что с ними можно себе позволить говорить не более 15 минут в день, наверняка чистая правда. Интересно, а с помощью каких технологий его подчиненные обеспечивают ретрансляцию идей Бренсона в формат, понятный уже остальным иерархическим уровням? Абсолютно уверен в том, что применяются уже стандартные управленческие технологии, в том числе то самое планирование. Уверенность моя базируется на знании как самих законов управления, так и того, что чудес не бывает и для всякого дела есть свои технологии.

Должно ли это быть описано в книге о пути героя? Разве в книге, которая описывает, как повязать галстук 285 способами, пишут о необходимости мыть шею или о том, как выбирать мыло? Как бы ни был привлекателен буклет с описанием круизного судна, не следует думать, что можно пробовать обойтись без машинного отделения или хотя бы трюма с гребцами. Все зависит от уровня управленческих технологий.

По-человечески, конечно, все абсолютно понятно: повторять описанную Бренсоном методику гораздо интереснее если не со своего острова, то с дачи или курорта, чем сначала учиться планировать самому, а потом принуждать к этому же своих подчиненных. В общем, вечное «вкусно и полезно». Исторически территориальная склонность наших людей к вере в чудеса только усугубляет это противостояние.

О результатах совмещения несовместимого

Поэтому так распространены типичные управленческие ошибки, когда отличные идеи выбираются в качестве основной управленческой методики. У горячо любимого мною писателя О’Генри есть рассказ, в котором человек, мнящий себя большим знатоком жизни, вместо пианино приобретает приставку-автомат для механического исполнения ограниченного количества пьес. И, как говорит один из героев этого рассказа, «без пианино эта штука была так же музыкальна, как дырка от флейты без самой флейты».

К сожалению, именно в такой ситуации оказываются все те, кто возмечтал о приведении в чувство системы корпоративного управления при помощи волшебной кнопки «RESET». Перепрыгнуть через регулярный менеджмент еще никому не удавалось.

Уже на пути внедрения той же CRM или Project Management обнаруживается, что та система отчетов, сбора данных или же практика оперативного управления не позволяют даже приблизиться к исполнению того, что требует миф. Представьте себе, что вы приобрели самый современный эхолот и торжественно приволокли его на свою весельную галеру. Вы легко можете себе предвидеть, что столкнетесь с целым рядом чисто технологических проблем. С одной стороны, это не опровергает принципиальной полезности устройства, с другой – не позволяет извлечь из него никакой пользы в реально прогнозируемом будущем. Скорее всего, вы торжественно установите сей прибор на почетное место, обяжете подчиненных стирать с него пыль и будете гордо показывать гостям. Бывает, хотя и очень редко, что компании удается преодолеть все ловушки внедрения и довести работы до возможности практического использования. Но и в этих случаях все сводится не столько к получению реальной пользы, сколько к очередной галочке о внедрении передовых технологий. Кого этим фактом радовать – себя или акционеров, – роли уже не играет.

Музыкальные инструменты различаются по, казалось бы, незаметным для любителей мелким деталям, которые и определяют принадлежность к классу. Но что толку в тщательном подборе лака для скрипки, которая спроектирована и произведена из неподходящего дерева и с нарушением базовых пропорций? А скрипач не знает нот, толком инструмент держать не умеет и смычок использует от виолончели? Да, великий Паганини, говорят, использовал струны от виолончели на скрипке и как только ни нарушал каноны игры. Ну так не это же определяло успех маэстро. Ноты-то он знал, да и не начинал свое восхождение к вершине славы с нарушений базовых правил.

Все эти мифы – только технологии для дальнейшего совершенствования пресловутого и так нелюбимого регулярного менеджмента, который еще на первом этапе организационного развития переводит компании из хаотично неэффективных в упорядоченные и высокоэффективные.

Другими словами, эти новации – лишь надстройка над базисом. Все перечисленные мифы – отличные методики для уже эффективных организаций, которые стремятся к дальнейшей оптимизации систем корпоративного управления. Но эти же технологии буквально смертельно опасны для тех, кто еще только пытается упорядочить хаос первого этапа организационного развития и перейти на второй, где должна восторжествовать формализация всех процессов.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Вспомните, пытались ли вы применять что-либо легендарное? Если да, запишите основные последствия внедрения.