Выбор. Правила Голдратта

В ноябре 2005 года я расстроился, узнав, что никаких усилий по улучшению работы с розничной сетью так и не было предпринято. На тот момент я еще был уверен в предприимчивости компании и, можете представить, с каким огорчением засвидетельствовал их очевидное бездействие. Не удивительно, что к концу 2006 года (попыток заняться розничной торговлей по-прежнему не наблюдалось), я начал – вначале мягко, а потом жестче – давить на руководство компании. То, с чем нам пришлось столкнуться, можно назвать параличом. Принимая во внимание количество и интенсивность отговорок и аргументов, почему, мол, не стоит обращаться к магазинам с новой схемой пополнения, их поведение вполне можно было определить как активный паралич. Если такого выражения не существует, его однозначно следует изобрести.

Что спровоцировало такой крутой поворот в их поведении?

Я размышлял над этим вопросом долгое время. С одной стороны, опыт подсказывал, что есть люди, более открытые переменам. С другой – разделение людей на открытых новому и консервативных, на тех, кто ориентирован на действие, и тех, кто тянет резину, неизбежно приведет к смехотворному заключению, что все руководители этой компании внезапно, в одночасье изменились.

Глава 16 Все люди хорошие

Какие достоверные причины могут объяснить поведение группы людей, описанное отцом в отчете? Чтобы по-настоящему проверить себя, я осознанно отстранилась от отцовского предупреждения и сосредоточилась на первом, что пришло в голову. Руководители этой компании сейчас на седьмом небе – они достигли такого уровня эффективности, как никто другой в их отрасли. Они получают весомые бонусы. Все в восторге от их достижений. Может быть, им этого достаточно?

Если учесть, что следующий предполагаемый шаг требует огромных усилий, распространение нестандартного предложения на 2.5 миллиона магазинов – несколько устрашающая задача. Где гарантия, что это сработает? Где гарантия, что это обязательно приведет к значительному росту продаж? Может быть, лучше соблюдать осторожность и играть наверняка.

Кроме того, нельзя сравнивать деловые навыки владельца дистрибьюторской компании – человека, который ворочает огромными суммами каждый месяц, владеет азами финансовой отчетности и компьютеризированными системами учета, с владельцами маленьких магазинчиков, у которых, не исключено, и компьютера нет. Подавляющее большинство хозяев маленьких магазинов, возможно, даже не слышали термина: «оборачиваемость запасов». Каков шанс, что они поймут суть предложения и захотят сотрудничать? Ничего странного нет в том, что руководители нашей компании крепко затормозили и отказались делать следующий шаг.

Интересно, как отреагирует отец, когда узнает о моем видении ситуации?

Наверняка не оставит от него камня на камне.

Я утверждаю, что они не пошли дальше, потому что не хотели рисковать. Отец же даст понять, что это предположение не выдерживает проверки. Когда проект только стартовал, ситуация для компании была вполне благоприятной – чистая прибыль превышала стандартную по отрасли. Руководители, не желающие рисковать хорошим положением, вряд ли пошли бы на изменение процедур и правил, по которым работали десятилетиями, процедур и правил, сделавших компанию успешной. Но ведь они с энтузиазмом взялись за реорганизацию, они резко изменили систему внутренней и внешней дистрибуции. И все изменения произвели менее чем за год. И я не могу утверждать, что они просто сделали паузу, выжидая, когда система стабилизируется. Однако система полностью функционировала к концу 2005 года, и бездействие на протяжении следующего года не назовешь простой паузой.

Следующий шаг был намного рискованнее.

Я словно наяву слышу ехидные вопросы отца. Да неужели? Рискованнее? Как же так? Рисковали – вкладывали средства в строительство заводских складов. Рисковали – позволили всем основным дистрибьюторам опустошить свои склады от запасов. Каков же риск в том, чтобы предложить новую систему сотрудничества, допустим, 1 тысяче магазинов из 2.5 миллиона и посмотреть на их реакцию?

А что насчет гигантских усилий, которые нужно потратить на уговоры 2.5 миллиона магазинов и урегулирование дел? Это ведь не сравнить с 30 региональными складами или даже с 2 тысячами дистрибьюторов. Задача многократно сложнее.

Заранее вижу, как отец улыбается во весь рот. «Эфрат, – скажет он, – тебя цифра в 2.5 миллиона пугает, для них же она – каждодневная рутина. Они уже обслуживают все эти магазины и, конечно, давно располагают необходимой инфраструктурой. Просто спроси себя, есть ли разница между тем, что мы предложили им сделать, и какой-нибудь промоутинговой акцией, из тех, что они обычно запускают».

Хорошо, что я заранее прокрутила разговор в уме. Уберегла себя от серьезного конфуза. Записать этих руководителей в категорию избегающих риска, особенно, когда следующий шаг риска почти не предполагает, – нелепо.