Выбор. Правила Голдратта

Так, ситуация, когда мы рекомендовали распространить новую схему пополнения на дистрибьюторов, из категории не самых критичных. В деятельности компании оборачиваемость запасов не является ключевым фактором, она всего лишь – один из бизнес-показателей. Экстраполирование этого опыта на деятельность дистрибьюторов, для которых оборачиваемость запасов – главный операционный критерий, привело руководителей компании к выводу, что дистрибьюторам важнее сохранить контроль над формированием заказов, чем увеличить оборачиваемость. Естественно, что положительная реакция дистрибьюторов стала для них сюрпризом. Но поскольку они обладали опытом в отношении оборачиваемости запасов, их колебания легко удалось преодолеть путем подробного объяснения им условий работы.

Несколько иным был случай с предложением распространить схему пополнения на розничную торговлю. Продавец товаров массового потребления бывает очень доволен, когда его чистая прибыль составляет 2 % от оборота. Продукцию, которая обеспечивает 5 % прибыли, он рассматривает как основную для себя. Розничные наценки на товары массового потребления в Индии очень низки ( 15 %). Ограничением является размер торговых площадей (и оборотных средств). В результате розничный торговец в качестве главного операционного критерия – формально, а, точнее, интуитивно – использует объем выручки на единицу торговой площади.

Опыт руководства нашей компании, почерпнутый в иных условиях деятельности, говорит о следующем: 2 % прибыли от оборота – катастрофа; все продажи обеспечиваются, в основном, двумя линейками продукции. Далее, валовая прибыль на уровне 30 % рассматривается как низкая; нет ограничений размера торговых площадей (и очень редко – по оборотным средствам). Но самое существенное отличие, которое делает экстраполирование бессмысленным, в том, что руководителей нашей компании никогда не подгонял такой кнут, как объем выручки на единицу торговой площади.

Потому так и случилось: пытаясь оценить возможную реакцию розничных торговцев на предложение ввести новую схему пополнения, руководство компании пришло к неверному выводу, что торговлю это не привлечет. А любая сложность при внедрении новой системы вызовет немедленный отказ со стороны розничных торговцев.

Даже самое лучшее объяснение особенностей розничной торговли не может убедить руководителей компании, если у них нет опыта, нужного для проверки и усвоения новых (для них) причинно-следственных связей. Объяснение не способно также обеспечить им прочную базу знаний, необходимых для того, чтобы адаптировать (с учетом всех деталей) наше предложение к специфике компании.

Когда причинно-следственные связи выводятся из неверного экстраполирования, разъяснений недостаточно. Что же можно еще сделать, чтобы побудить к изменениям?

Начнем с того, чего делать не надо. Не надо идти на компромисс. К сожалению, при столкновении с мощным сопротивлением, перерастающим в активный паралич, самая естественная реакция – попытка найти компромисс. Это – серьезная ошибка. А так как склонность к компромиссу очень сильна, а люди часто принимают компромиссы за благоразумие, давайте вначале разберемся с этим.

Компромисс призван подсластить предложение для розничных торговцев посредством скидок или бонусов. Это – именно компромисс, поскольку он основан на изначально ложном допущении – допущении, что предложение новой системы пополнения не слишком привлекательно для розничной сети.

Компромисс – пойти на использование тех же принципов и приемов, что и при внедрении новой схемы на первых этапах. Использовать их вместо того, чтобы потратить время и усилия для проведения тщательного анализа и адаптации процедуры к специфике розничной торговли. Это компромисс, поскольку он основан на изначально ложной предпосылке, что новая система пополнения не принесет выгоды, достаточной для того, чтобы компенсировать вложение необходимых для изменений сил[14].

Это компромисс – остановиться на существующей периодичности поставок в розничные сети. Это компромисс, так как он основан на изначально ложном допущении, что розничный торговец не считает предложение настолько привлекательным, чтобы прикладывать дополнительные усилия для его внедрения. Это компромисс, потому что он базируется на изначально ложном допущении, что выгода от реализации новой схемы не покроет растущие затраты на транспортировку. И этот компромисс особенно плох тем, что он бьет по самой сути решения – подрезает на корню идею значительного роста доходов.

Надеюсь, теперь ясно, чего нельзя делать ни в коем случае. Никогда не идите на компромисс, исходя из главной исходной предпосылки. Никогда не принимайте решения о проведении изменений или об отказе от них на основе ошибочных логических связей.