Выбор. Правила Голдратта

Начинать следует с подробного описания новой области или ситуации, к которым относятся предлагаемые действия, и в которых у руководства нет непосредственного опыта. Подробное описание – это изложение фактов, обосновывающих правильные причинно-следственные связи. Что не менее важно, эти факты наглядно демонстрируют, что экстраполирование старого опыта здесь неприменимо. Не стоит надеяться, что новые причинно-следственные связи будут освоены легко и быстро. Зато можно ожидать, что руководство начнет сомневаться в правильности своих экстраполяций и более серьезно задумается о взаимосвязях, представленных вами.

На данном этапе полезно сослаться на другие похожие ситуации. Впрочем, не удивляйтесь, если в ответ немедленно услышите: «Но наш случай совершенно иной». Даже если у вас сложилось впечатление, что клиенты полностью согласны с вами, необходимо взять в расчет отсутствие у них нужного опыта. И не ждите, что они сразу и полностью освоят новые причинно-следственные связи. Тем более глупо рассчитывать, что они сумеют самостоятельно и детально выстроить систему преобразований.

Следующим этапом должен стать тестовый проект. Его надо расценивать не как способ потянуть время, что характеризует многие эксперименты, а как решительный шаг с целью определить будущие действия компании. Таким образом (это – необходимая часть процесса) руководители должны отслеживать эксперимент и регулярно изучать поступающие данные. В противном случае эксперимент обессмыслится до такой степени, что никто даже не станет анализировать его результаты.

Важно построить эксперимент так, чтобы он отвечал решению сразу двух задач:

1. Пониманию степени одобрения/отторжения нашего предложения.

2. Получению количественного представления о возможных результатах, например, об увеличении объема продаж.

Обязательно следует помогать руководству компании в разработке таких экспериментов. Иначе неизбежны серьезные ошибки, которые исказят реальное положение дел.

К примеру, ошибка при рассмотрении первой задачи. Предположим, руководству компании неизвестно, что во многих крупных магазинах основное слабое место – разгрузочные пункты. И сомнения магазина по поводу увеличения объемов (из-за повышенной частоты поставок) работы терминалов могут быть расценены как сомнения относительно предложения компании в целом. Отсюда компания может сделать ложное заключение, что новая система пополнения больше подходит маленьким магазинам.

Пример ошибки, возникающей при рассмотрении второй задачи, – непонимание эффекта, вызываемого сокращением запасов. Для больших магазинов важно связать будущее сокращение запасов с их обязательством сохранить существующую торговую площадь. Иначе спустя некоторое время рост продаж остановится. В то же время маленьким магазинам необходимо сочетать сокращение запасов с обязательным расширением количества ассортиментных позиций. В противном случае можно потерять половину потенциального роста продаж.

Существует еще масса примеров, но главный вопрос – один. Люди, которых выталкивают из их зоны комфорта, не имеют опыта, чтобы судить, разумно или нет наше предложение, основанное на причинно-следственных связях, отличающихся от тех, что для них привычны. Достаточно ли в нашем арсенале разъяснений, чтобы побудить их затратить значительные усилия и время, которые требуются для запуска, мониторинга и анализа эксперимента? Доктор В. Эдвардс Деминг часто повторял, что намного сложнее переделывать что-либо, чем сразу сделать правильно. На сопротивление этой компании мы ответили компромиссом. Теперь нужна переделка. Но возможно ли, потеряв почти полтора года, вновь вернуться к правильному курсу?

Я попытался. Почти два часа я объяснял, как функционирует розничная торговля. Я растолковывал движущие ею причинно-следственные связи и роль объема выручки на единицу торговой площади. В конце я привел пример похожей ситуации. Я предложил провести эксперимент, рассказал о его деталях и о том, к каким именно результатам нам надо прийти, чтобы можно было сделать выводы и начать действовать.

И это сработало. В течение двух недель, безо всякого дальнейшего стимулирования с нашей стороны, компания запустила расширенный эксперимент.

Я многое для себя вынес из этого случая. Узнал, в каких ситуациях надо непременно настаивать на проведении экспериментов. К моему удовольствию, мне не пришлось менять мнение о людях. Поведение людей не бывает необоснованным. Открытые новым идеям люди не всегда соглашаются со мной, значит, мои аргументы их не убеждают. Но если они открыты, умеют мыслить и готовы слушать и, если им все правильно разъяснить (когда это важно), они смогут переоценить привычные представления о причинно-следственных связях.

Глава 18 Эмоции, интуиция и логика