Выбор сильнейших

Этот отрывок иллюстрирует вызов, неопределенность и волнение, с которыми сталкиваются руководители, заступая на новую должность. Заметьте, это не наблюдения молодого менеджера, впервые выдвинутого на руководящую работу. Это свидетельство испытанного ветерана, двадцать лет руководившего производством, продажами и маркетингом потребительских и промышленных товаров. Интеграция – нелегкое дело, даже для профи!

Габарро доказывает, что процесс принятия на себя ответственности заключает в себе серию вполне предсказуемых этапов обучения и действий, которую он назвал «феноменом трех волн». Эта формулировка отсылается к среднему числу существенных организационных изменений, которые новый руководитель проводит в течение первых трех лет своего пребывания на позиции. Они отображены на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Феномен трех волн

Источник: The Dynamics of Taking Charge by John J. Gabarro, воспроизведено с разрешения HBSP

Вновь назначенные руководители начинают со стадии «закрепления», во время которой, после некоторой начальной диагностики, они проводят серию изменений – обычно из сферы базовых корректирующих действий (волна № 1). Потом наступает стадия «погружения», во время которой новый руководитель глубже изучает организацию и не форсирует изменения. Затем наступает стадия «трансформации», которая состоит из более глубоких и стратегических изменений (волна № 2). Наконец, стадия «консолидации» знаменует собой третью небольшую волну изменений, направленных на уточнение результатов изменений, сделанных на стадии трансформации.

Модель трех волн приводит нас к двум важным выводам. Во-первых, принятие штурвала требует времени. Да, время – это деньги, и мы, конечно же, хотели бы ускорить этот процесс, но (в особенности для старших позиций) ускорение невозможно. Диагностика состояния дел, создание доверия, прояснение взаимных ожиданий, формирование влияния – все это требует времени, и немалого. Многие руководители – участники исследования Габарро ожидали более быстрой интеграции, и все они были разочарованы. Трехлетний период интеграции оказался присущ совершенно разным отраслям, причем он был одинаков и для людей из той же отрасли, и для тех, кто пришел из другой сферы. (Правда, пришедшие из своей отрасли руководители обычно проводили больший объем изменений на пике каждой из волн.) Продолжительность этого процесса была приблизительно одинаковой как в случаях значительных преобразований, так и в их отсутствие. (Хотя при значительных изменениях масштаб изменений для каждой волны был больше, что отражает большее давление с целью улучшить результативность.)

Во-вторых, новые руководители сталкиваются с дилеммой: насколько быстро предпринимать действия. С одной стороны, слишком быстрые действия могут исходить из ошибочного диагноза и, следовательно, привести к провалу. С другой стороны, слишком затягивая с диагностикой, новички могут обмануть надежды организации. А ведь когда «амбар горит», люди ждут от вас действий.

Это возвращает нас к вопросу о компетенциях, который мы затронули в предыдущих главах. Одним из вернейших путей к успешной интеграции является привлечение (или продвижение) руководителей, наделенных эмоциональным и социальным интеллектом, которые могут получить помощь окружающих на этапе диагностики, тем самым ускорив ее, но не принося в жертву качества. Напротив, «одинокий рейнджер» (в формулировке Габарро) наверняка не сможет интегрироваться, ибо не способен вовлечь окружающих на стадиях изучения и действия.

Ускоренная интеграция

Учитывая ускоренные темпы современного бизнеса, вы можете спросить: сохраняются ли и сейчас такие длительные интеграционные периоды, описанные Габарро? Мой опыт говорит, что сохраняются, и в особенности – на старших позициях в крупных организациях. Существенные изменения в крупных компаниях по-прежнему занимают примерно три года и проходят по-прежнему тремя волнами.

Но возможны и другие ситуации, особенно характерные для небольших и новых организаций, в которых новые руководители должны интегрироваться и начать показывать результаты в течение считаных месяцев.