Выбор сильнейших

Рассмотрим случай с крупной иностранной организацией в сфере розничной торговли, которая вела поиск в Северной Америке, столкнувшись с нарастающими трудностями при ведении бизнеса и ростом конкуренции. Были найдены лучшие таланты в Америке, и среди них выявлен финалист. Но организация споткнулась о запрошенный им компенсационный пакет размером 2 миллиона долларов и продвинула внутреннего кандидата, который был не настолько силен. Это решение оказалось типичной «экономией на спичках», поскольку в конце концов компания дошла до банкротства.

И наоборот – представьте себе усилия, предпринятые уже знакомой нам молочной компанией. Утвердив решение о привлечении выдающегося кандидата, ее руководство сделало все, чтобы закрыть сделку.

В этом случае «ухаживание» практически не касалось пакета компенсации. Оно скорее состояло в многозначительных жестах, включая большую ознакомительную поездку супруги кандидата в связи с предстоящим переездом, приглашение на неофициальный обед с председателем совета директоров и его супругой, место для детей в конкретной школе, организованный поиск жилья с соответствующим информационно-консультационным обеспечением и целый ряд мелких, но трогательных знаков внимания.

В их числе было и то, что автоматически не стали предполагать, что супруга кандидата носит его фамилию (у нее была другая); и то, что к моменту их приезда были предусмотрительно подготовлены два горных велосипеда и карты ближайших окрестностей с предлагаемыми маршрутами. Мой опыт говорит о том, что такие небольшие знаки внимания часто позволяют вдохнуть жизнь в соглашения, которые в противном случае были бы наверняка обречены.

У меня есть два заключительных комментария относительно «момента истины», когда все произведенные инвестиции могут либо окупиться, либо обернуться гигантской потерей вложенных сил и времени.

Во-первых, не только оценивать, но и мотивировать правильного кандидата следует с помощью специалистов самого высокого уровня.

Во-вторых, как отмечалось выше, участие в деле посредника и советника часто бывает полезным для обеих сторон и позволяет им более открыто выражать свои интересы и сомнения, наводить мосты между собой и предлагать творческие альтернативы для согласования своих позиций. При завершении сделки компания по подбору может сыграть важную роль в привлечении и мотивировании лучших кандидатов.

Резюмируем главные идеи этой главы.

Переход от оценки к привлечению – чрезвычайно важный этап

Желаемое «закрытие сделки» может быть реализовано или аннулировано совершенно неожиданно для любой из сторон.

Ожидания, сомнения, тревоги и опасения принимают крайние формы.

Необходимо продемонстрировать лучшее сочетание разума и эмоций.

Классические ошибки на этом этапе:

– неспособность понять противоположную сторону;

– слабая «продажа» позиции/компании;

– прекращение действий в отношении лучшего кандидата в случае его раздумья или отказа;

– сосредоточенность исключительно на вопросах денег;

– слишком большой или слишком малый размер предлагаемой компенсации;

– использование неверных стимулов.

Лучшая практика привлечения и мотивирования выдающихся людей предполагает:

– понимание мотивов, забот и альтернатив кандидата;

– способность передать свой энтузиазм по поводу представившейся возможности интересующему вас кандидату;

– оплату, согласованную с реалиями рынка, без перекосов в сторону недостатка либо избытка;

– продуманную систему верных стимулов;

– умение обращаться с возможными рисками;

– наличие мужества, чтобы предпринимать исключительные шаги в исключительных обстоятельствах.

* * *

Следуя описанной в этой главе практике, вы сможете закрыть сделку и нанять наилучшего кандидата.