Выбор сильнейших

Признаюсь, что, когда клиент сделал этому кандидату предложение – в моем присутствии, но предварительно не обсудив это со мной, – я был удивлен, озадачен и даже разочарован. Только позже я понял, что такое предложение являлось испытанием приверженности кандидата благородной миссии организации, которая была ключевым условием будущего успеха.

Это может прозвучать наивно или идеалистически, но это правда: более двадцати лет занимаясь поиском руководящих кадров, я убедился, что кандидаты прежде и более всего ищут не деньги, а возможность максимально реализовать себя; вызов, который лучше всего соответствовал бы уровню их навыков; место, где они могли бы расти и развиваться; организацию, которая им нравится; хорошего босса и коллег. Аналогично многие люди уходят со своей работы не из-за денег – они уходят от плохих боссов и разочаровывающих ситуаций. Если же интересный вызов соответствует навыкам да при хорошем боссе, правильный кандидат будет мотивирован к работе.

Исследования на тему счастья ясно показывают, что с точки зрения кандидатов движущими силами в жизни являются работа и взаимоотношения, а деньги (за рамками некоторого минимума, конечно) выступают скорее фактором «гигиены». С точки зрения организации вам нужен правильный кандидат, который действительно печется о своей работе и о своей организации. Профессор из Стэнфорда Джеймс Барон обнаружил, что даже студенты MBA (которые, возможно, ориентированы на финансовые стимулы больше всех остальных людей) предпочитают обращаться к тем докторам, которые пришли в медицину из-за своего интереса к ней и желания служить людям, а не из-за стремления заработать кучу денег{204}.

Когда Джима Коллинза спросили, насколько важны решения о компенсации и стимулировании руководителей в деле построения великих компаний, он ответил так:

«Проведя 112 исследований связи между компенсацией руководителей и результатами деятельности их компаний, мы не обнаружили корреляции. Мы выяснили, что превращение компании в великую очень мало зависит от оплаты труда руководителя, но целиком зависит от личности руководителя.

Если у вас есть правильные люди, они приложат все усилия, чтобы сделать компанию великой. Цель компенсации состоит не в том, чтобы “мотивировать” неправильных людей на правильное поведение, а в том, чтобы привлечь и удержать правильных людей на правильных местах. Я вовсе не хочу сказать, что вопрос компенсации можно полностью игнорировать. Слишком многие корпоративные советы директоров не смогли выполнить своих обязательств перед акционерами, разработав такие пакеты компенсации, в которых есть перспектива, связанная с ростом, но не с обратным движением. Однако все же самыми важными решениями совета должны быть решения не о том, как платить, а о том, кому платить»{205}.

Вопрос мужества

Теперь давайте вернемся к сценарию 2 – моей встрече десятилетней давности с президентом и CEO крупной компании, производящей потребительские товары. Финалист отбора отверг предложение, признавшись, что он ожидал компенсации как минимум в два раза большей, чем предложенная. Кандидат и CEO встали, чтобы на прощание обменяться рукопожатием. Я сидел во главе стола, мой клиент сидел справа, а кандидат – слева от меня.

То, что я сделал, удивило даже меня самого. Я встал и сказал: «Пожалуйста, не спешите прощаться!» Я обратился к клиенту: «Я искренне восхищен тем, как вы управляете своей компанией, и я абсолютно убежден, что вы не должны сейчас игнорировать представившуюся возможность».

Затем я повернулся к кандидату: «Я наблюдал за вами десять лет и абсолютно уверен, что вы можете не только добавить колоссальную ценность компании, но и продвинуть свою карьеру. Вы можете добиться успеха и, несомненно, получите удовольствие от такой работы. Вы не имеете права упустить такую возможность».