Выбор сильнейших

Я проводил кандидата в соседнюю комнату, попросил его подождать несколько минут и вернулся к моему клиенту. Мы снова сели за стол. Помолчав несколько секунд, я поделился с ним своей искренней убежденностью в том, что его предложение недотягивает до реалий сегодняшнего рынка и уровня данного кандидата. Даже если бы кандидат принял такое предложение, риск его ухода был бы максимальным с первых минут работы. Я обратил внимание CEO на тот факт, что любой компенсационной пакет финансового директора, каким бы щедрым и продуманным ни был, не сравним с той ценностью, которую последний может принести для компании. Если существуют сомнения в том, что кандидат полностью подходит для вакансии, то мы, несомненно, должны его отвергнуть. Но если таких сомнений нет, мы не должны мириться с его отказом, не сделав еще одной попытки.

Это был, без преувеличения, поворотный момент в истории компании. Мой клиент никогда прежде не платил зарплаты такого уровня своим подчиненным, и при этом он был хорошо информирован, что некоторые другие изученные нами кандидаты получали компенсацию того же уровня и даже выше, чем ожидал наш финалист.

Я оставил его обдумать услышанное, а сам вернулся к кандидату. Войдя в соседнюю комнату, я отметил, что он сидит на краешке кресла – типичный признак того, что он тоже переживал переломный момент.

Мы начали разговор. Я знал, что он не работал уже целый год. Но я был удивлен, услышав, что за этот год он отверг уже семь предложений! Он признался мне, что не мог заставить себя взяться за работу, которая выглядела неубедительно. Он выказал абсолютную уверенность в отношении данной позиции – за исключением вопроса оплаты. Я уточнил, не было ли у него других сомнений, но он убедил меня в том, что предложенная компенсация стала единственным камнем преткновения. Я попросил его еще немного подождать.

Затем я снова пошел к клиенту, чтобы выразить свою абсолютную убежденность в мотивации кандидата, а также в разумности того размера компенсационного пакета, который ожидал кандидат. В конце концов CEO уступил. Через двадцать минут они снова пожимали друг другу руки – на этот раз в знак начала замечательных профессиональных отношений. CEO и его новый CFO работали бок о бок почти десятилетие. Новый CFO создал значительную финансовую стоимость для своей компании, принимая важнейшее участие не только в повседневном управлении, но и в вопросах реструктуризации, слияний и поглощений и в управлении кризисными ситуациями. Оставив компанию через десять лет, он получил не только щедрую компенсацию, но и значительное немонетарное вознаграждение.

Урок, который я вынес из этой встречи, состоит в том, что залогом успеха в таких обстоятельствах является наличие мужества. Вы должны иметь мужество, чтобы оторваться от традиций и привычных ограничений, когда для этого есть веский повод. Как говорит старая поговорка, «дуракам закон не писан; умные придерживаются существующих правил; гении знают, когда сделать исключение из правил».

Если вы провели поиск и оценку лучших кандидатов, если согласовали размер компенсации с реалиями рынка, если вы убедились в верной мотивации кандидата и смогли справиться с рисками, то для вас настает время сделать шаг – исходя из честности, заботы и рационального анализа – к чистому мужеству. Вам еще предстоит преодолеть определенное расстояние, чтобы закрыть сделку.

Получить правильную помощь

Возможно, вас удивляет та дерзость, с которой я взялся наводить мосты между CEO и CFO. Да, это было непросто. Но в меня вселил мужество тот факт, что мы с этим клиентом работали несколько лет и хорошо знали и понимали друг друга.

Это побуждает меня поднять вопрос о привлечении внешней помощи во время поиска людей. Однажды я спросил Джека Уэлча, доводилось ли ему в тех немногочисленных случаях, когда GE искала новых лидеров вне корпорации, привлекать фирмы, занимающиеся подбором руководящих кадров. И если так, то какой совет он мог бы дать тем, кто собирается это сделать? Вот его ответ:

«Да, я привлекал фирмы по подбору. Я не могу за компанию GE говорить о том, какими критериями выбора и взаимодействия с агентствами она пользуется. У меня лично есть всего один критерий. Я выбираю того, кому доверяю. А доверие приходит со временем, оно вырабатывается годами. Иногда это человек, с которым связывают хорошие личные отношения. Тот, кто находится в игре и является хорошим игроком. Кто всегда заинтересован в том, чтобы найти правильного человека, а не получить гонорар»{206}.