Выбор сильнейших

Хотя наш мозг устроен так, чтобы фокусироваться на цели (возможно, это механизм выживания наших предков-охотников, которые во время охоты должны были полностью сфокусироваться на своей добыче), избыточная концентрация на цели может привести к потере чуткости текущего видения и реакции и тем самым спровоцировать фатальные ошибки. Трагической иллюстрацией тому служит катастрофа всей пилотажной группы Тандербердс ВВС США в 1982 году. Все ее пилоты погибли, потому что были полностью сконцентрированы на следовании за впереди идущим самолетом на отдалении всего нескольких метров. Когда ведущий самолет из-за технической неисправности нырнул вниз, за ним последовала вся группа{200}.

Во-вторых, хорошую систему стимулирования очень трудно сконструировать; любая количественная формула допускает издержки, если вознаграждаются результаты, не относящиеся к деятельности конкретного руководителя, либо напротив, если неадекватно оценивается вклад менеджера, тогда как причиной слабых результатов стали внешние факторы. Так что если хотите внедрить существенные стимулирующие компоненты в свои компенсационные пакеты, убедитесь, что вы их внимательно проанализировали – и возможно, с помощью специалистов.

В-третьих, самые сложные виды деятельности требуют сотрудничества, а индивидуальные виды стимулирования могут его разрушать, мотивируя людей на соперничество, а не на сотрудничество. Несколько лет назад, когда я посещал в Гарварде программу для руководителей профессиональных фирм, наш профессор спросил, у кого из нас в организации есть индивидуальные финансовые стимулы. Примерно 70 из 80 присутствующих подняли руки. Среди 10 оставшихся не было представителей американских фирм, несмотря на то, что большинство присутствующих были американцами. Индивидуальные финансовые стимулы являются фактически нормой для фирм, оказывающих профессиональные услуги, особенно в Соединенных Штатах, где они известны под названием «что поймал, то и ешь». Им противоположна система под названием «все как один», при которой индивидуальная компенсация зависит не от персональных результатов, а от общей прибыльности фирмы и от уровня должности и стажа сотрудника.

Хотя большинство фирм предпочитают систему «что поймал, то и ешь», в каждой отрасли профессиональных услуг обычно есть несколько фирм, практикующих систему «все как один». Примечательно, что именно эти редкие игроки являются наиболее прибыльными и имеют лучшую репутацию, как, например, Wachtell, Lipton & Katz в юридической области, McKinsey & Company в области управленческого консультирования (хотя в ней эта система несколько модифицирована) или наша фирма в области подбора руководящих кадров{201}. Как показал недавно в своей статье профессор информационной экономики из Бостонского университета Маршалл Ван Алстин, который также ведет исследовательскую деятельность в Массачусетском институте технологии, фирмы, предпочитающие коллективный тип стимулирования, более склонны к распространению информации между своими сотрудниками и на самом деле более прибыльны, чем те, кто вознаграждает индивидуальную результативность{202}.

Между рисками и стимулами

Давайте подведем промежуточный итог: чтобы привлекать и мотивировать лучших людей, вы должны поставить себя на место кандидата, честно оценить преимущество вашего предложения для него, поделиться своим энтузиазмом и подготовить привлекательный компенсационный пакет (не избыточный, но учитывающий вашу политику удержания).

На этом этапе вам существенно поможет основанный на дисциплине процесс, особенно для высших позиций, например СЕО, где компоненты компенсационного пакета должны быть естественными производными от ключевых показателей результативности и целей, поставленных перед новым руководителем.

Прежде чем приступить к структурированию предложения и выработке правильных стимулов, вам нужно максимально объективно оценить главные источники риска. Зачастую руководителей приглашают извне именно в самых рискованных ситуациях, таких как стартапы, слияния и поглощения, трансформация, включая разворот бизнеса{203}.

Моя первая рекомендация по поводу того, как обращаться с риском, такова: инвестируйте достаточно времени в то, чтобы максимально открыто обсудить истинные источники риска. Во время обсуждения этого момента с клиентами и кандидатами я часто использую аналогию со статистикой, которой присущи два типа ошибок: отвергнуть правильную гипотезу либо принять неверную. Снижая риск допустить ошибку одного типа, вы тем самым увеличите риск совершить противоположную ошибку. С точки зрения кандидата, существует двоякий риск: принять неподходящее предложение о работе или упустить уникальный шанс. Единственный способ одновременного уменьшения обоих рисков состоит в получении максимума информации о работодателе, его компании и будущей работе (а также связанных с ней рисках).