Выбор сильнейших

Я несколько лет сотрудничал с Джеком и его супругой Сюзи в написании главы о балансе между работой и жизнью для их книги-бестселлера Winning. Бывая после этого у них дома в Бостоне, мы обсуждали мои планы по написанию этой книги, и я тестировал с Джеком свои основные идеи. Зная Уэлча настолько, насколько я его знал, я подозревал, что он твердо верит в критичность решений о людях. Но я не предполагал, насколько глубоко он в это верит. Он много и страстно говорил о том, насколько важно расставить правильных людей на правильные позиции. «У вас могут быть величайшие в мире стратегии, – говорил он мне, – но они не будут стоить ничего, если у вас нет правильных людей».

Мой опыт работы с тысячами руководителей свидетельствует, что позиция Уэлча является правилом, а не исключением. Разница в результатах работы компаний образована выдающимися решениями о людях.

Как видим, и теоретики бизнеса, и практики сходятся в убеждении, что решения о людях являются главным условием для достижения корпоративного успеха. Возможно, вам все еще интересно, насколько важны эти наблюдения на самом деле? Насколько непригодна существующая практика? Насколько, в конце концов, значителен выигрыш?

Дорога к корпоративной пропасти

За последнее десятилетие мировая пресса буквально потопила нас в пучине историй о глупостях, провалах и скандалах, происходящих в «угловых офисах»[14]. Летом 1999 года, например, журнал Fortune вынес на обложку захватывающую (и печальную) историю о провалах CEO. В статье были приведены десятки примеров некомпетентных действий руководителей высшего уровня, а также доказательства того, что главной причиной ошибок CEO были затруднения, испытываемые ими при самых важных назначениях.

«Как же они доходят до жизни такой?» – риторически вопрошали авторы статьи. И отвечали: «Чаще всего виной тому неумение расставить правильных людей на правильные позиции, что влечет за собой неспособность своевременно исправить допущенные ошибки»{38}.

Авторы Fortune совершенно правы. Множество проектов по подбору руководителей высшего звена и по оценке менеджмента, в которых мне довелось участвовать, общение с десятками тысяч менеджеров и руководителей, с которыми я встречался и работал, позволяют мне утверждать, что причиной корпоративных провалов являются плохие решения о людях, принимаемые на самом верху. Расстановка неподходящих людей на ключевые позиции приводит к корпоративным провалам, а они в свою очередь – к череде личных провалов. Одно неверное решение о людях влечет за собой каскад последующих провальных решений.

В книге Сидни Финкельштейна Why Smart Executives Fail[15] содержится, пожалуй, самый обстоятельный обзор провальных путей{39}. Анализируя обстоятельства, связанные с корпоративными провалами, Финкельштейн выделяет четыре пути: создание новых предприятий, реакция на инновации и изменения, управление слияниями и поглощениями, ответ на давление конкурентов. Все эти пути внешне выглядят весьма различными. Но на более глубоком уровне мы обнаруживаем объединяющую их характерную черту: все они требуют новых навыков. Это в свою очередь означает, что кто-то в организации должен четко контролировать наличие этих навыков у руководящей команды. Другими словами, большинство корпоративных провалов напрямую связаны с неспособностью организации расставить правильных людей на соответствующие позиции.

Проанализировав причины провалов руководителей, Финкельштейн приводит список из четырех характеристик: изъяны менталитета руководителей (включая искаженное восприятие реальности), самообман и заблуждения (которые усиливают искаженное восприятие реальности), разрывы в коммуникационных системах, препятствующие своевременной передаче важной информации, и некоторые личные качества (включая недостаток лидерских способностей), которые не позволяют руководителям исправить свои ошибки.

Каков общий знаменатель этих характеристик? Опять же – люди. По меньшей мере три из четырех приведенных характеристик зависят от людей целиком, и только четвертая (разрывы в коммуникационных системах) зависит отчасти (хотя и ее можно было бы избежать, если бы правильные люди находились на правильных местах).

Зачем этот краткий экскурс в неприятную область провалов? Это еще один способ задать вопрос о причинах эффективности организаций и получить ответ. Что ведет к провалам организаций? Плохие решения о людях. Что ведет к триумфу организаций? Выдающиеся решения о людях.

Плохой процент попадания