Выбор сильнейших

В первом абзаце замечательной статьи «Как принимать решения о людях», опубликованной в Harvard Business Review в 1985 году, Питер Друкер особо подчеркнул критическую важность выдающихся решений о людях: «Руководители большую часть своего времени тратят на управление людьми и принятие решений о людях. И это правильно – никакие другие решения не имеют столь долговременных последствий и никакие другие решения не исправляются с таким трудом. И несмотря на это, большинство руководителей остаются безыскусны в принятии решений о найме и продвижении сотрудников. По всем данным, их средний “процент попадания” не превышает 33. То есть не больше трети решений оказываются правильными. Еще треть оказывается минимально эффективной. И треть всех решений – явные просчеты. Такая ничтожная эффективность в любой другой области менеджмента была бы просто неприемлема»{40}.

С момента этой публикации минуло два десятилетия. Непрекращающийся поток корпоративных скандалов и растущее количество научных исследований подтверждают, насколько прав был Друкер в своей оценке низкого качества решений о людях, особенно в высших эшелонах руководства. В статье «Дыры в верхах: почему увольнения CEO возвращаются бумерангом» (Holes at the Top: Why CEO Firings Backfire), опубликованной в Harvard Business Review в 2002 году, Маргарет Виерсема отмечает, что эта тенденция в последнее время только усиливается. В 1980-х годах процент увольнений CEO колебался от 13 до 36, а в 1997–1998 годах он достиг отметки 71{41}.

Консалтинговая компания Booz Allen & Hamilton осветила исследование «кругооборота» CEO за последние несколько лет, отметив как очень высокий уровень отставок и назначений, так и очень большой процент увольнений «не по собственному желанию»{42}. И что интересно, цифры Booz Allen весьма точно соответствуют предположениям Друкера двадцатилетней давности – именно треть назначений, проводимых CEO, являются очевидными ошибками, и эта цифра совпадает с процентом вынужденной отставки СЕО.

При том что масса публикаций трубит о неуправляемой «текучести» CEO, большинство свидетельств говорит о том, что слишком долгое присутствие CEO на своем посту тоже может негативно влиять на стоимость бизнеса. Booz Allen приводит неоспоримую статистику: эффективность деятельности CEO во второй половине срока полномочий значительно меньше, чем в первой половине (и во многих случаях разрушает ценность бизнеса компании){43}.

За последние годы мы с коллегами из Egon Zehnder оценили десятки тысяч высших руководителей – СЕО, вице-президентов, руководителей подразделений и функций – во многих странах и отраслях. Результаты проделанной работы неизменно вызывают у меня приступ депрессии. Даже компаниям, показывающим результативность и имеющим репутацию выше средних, свойственно иметь на высших постах совершенно неподходящих людей. Примерно треть руководителей в этих успешных организациях на самом деле оказываются в нижней половине кривой компетенций по сравнению с равными по должности коллегами из других компаний в той же отрасли.

Когда мы проверяем наличие специфических для данной конкретной работы компетенций, типичный CEO оказывается чуть ниже требуемого уровня. Как правило, разрыв между средним по уровню компетенций руководителем высшего звена и выдающимся настолько велик, что, даже несмотря на мощнейшую персональную мотивацию к саморазвитию и всевозможную помощь со стороны компании, человек вряд ли способен сократить этот разрыв. Но даже если это возможно, процесс занимает несколько лет, чего никакая организация позволить себе, скорее всего, не может.

И наконец, несмотря на неотложную необходимость повышения эффективности наших решений о людях, лишь немногие организации имеют эффективные программы для подготовки преемников. Эта печальная история подробно изложена Рамом Чараном в его статье «Как остановить кризис преемственности на высшем уровне»{44}. Пока компания не хочет или не может «выращивать» собственные кадры, этот кризис продолжается.

Ближе к вершине: выше риски – больше отдача

Но и это еще не все. Чем дольше люди занимают неподходящие для них должности, тем больше у них возможностей для нанесения реального ущерба своим организациям. Чем сложнее работа, тем больше разница между эффективным и посредственным работником. Например, «голубой воротничок», профессиональный уровень которого выше среднего хотя бы в пределах стандартного отклонения, может показывать производительность на 20 % выше производительности среднего работника. Но эта разница растет экспоненциально по мере возрастания сложности работы. Например, продуктивность менеджера проекта в консалтинговой фирме, чей профессиональный уровень отличается от среднего на величину стандартного отклонения, может на 600 % превышать продуктивность обычного менеджера проектов.