Выбор сильнейших

Генерировать, формировать пул кандидатов очень важно, поскольку это задает внешние границы решений о людях. Вы не можете выбрать человека, если ничего о нем не знаете, и вы не можете выбрать человека лучшего, чем лучший из имеющихся у вас кандидатов.

В идеальном мире любая организация выбирала бы кандидатов из большого пула высококвалифицированных специалистов. В реальном мире многие комитеты по отбору часто имеют всего лишь одного кандидата, который достаточно квалифицирован. (Иногда – ни одного!) Исследования Центра творческого лидерства показывают, что почти в одном из четырех случаев выбранный руководитель является единственным рассмотренным кандидатом{143}.

Проблема генерирования кандидатов грозит еще более обостриться в ближайшем будущем ввиду демографических процессов. Спрос продолжит расти, а число руководителей в заданных возрастных границах будет резко падать. Например, число людей в возрасте 35–44 лет в США достигло пика в 2000 году, а в 2015 году снизится на 15 %. В то же время, если принять скорость роста американской экономики в 3 % годовых, то к 2015 году она вырастет на 56 %. Другими словами, количество руководителей по отношению к размерам экономики в 2015 году будет вполовину меньше, чем в 2000 году.

И это только количественная часть проблемы. Качественная ее часть состоит в том, что нам требуются все более и более искушенные, утонченные и опытные руководители – обладающие глобальным видением, технологически грамотные, с сильными предпринимательскими качествами и способностью управлять все более и более сложными организациями. В то же время большой бизнес будет сильнее конкурировать со средним и мелким, и последние во многих случаях будут иметь возможность оказывать такое влияние и создавать благосостояние такого уровня, которые не под силу большинству крупных компаний{144}.

Нам даже не надо заглядывать на десять лет вперед, чтобы увидеть все эти проблемы воочию. Как говорилось в главе 2, они уже здесь, с нами. Совсем недавно я видел в индексе Harper цифры, говорящие о том, что 40 % вакансий CEO заполняются внешними кандидатами при средней цене 2 миллиона долларов, при том что в половине случаев эти CEO уходят или их увольняют в течение восемнадцати месяцев!

Внутренние или внешние?

Итак, где следует искать: внутри организации или вовне? Многие уверены, что сначала надо хорошенько поискать внутри и выходить наружу лишь тогда, когда все внутренние варианты рассмотрены.

Большинство из них ошибаются.

В EZI мы всегда стараемся доказать преимущества обширного поиска{145}. Опыт, накопленный нашей фирмой за четыре десятка лет, показывает, что, когда поиск руководителей охватывает и внутренних, и внешних кандидатов, полновесные 95 % вакансий заполняются за счет внешнего найма. Да, эта цифра в какой-то мере искажена – ведь клиенты в большинстве случаев приглашают нас обсудить полномасштабный поиск именно тогда, когда считают, что их внутренние альтернативы уже исчерпаны. Но тот факт, что широкие поиски в большинстве случаев приводят к выбору внешнего кандидата, является достаточно веским доказательством того, что формирование по возможности максимально широкого пула квалифицированных кандидатов создает ценность.

В каких случаях более предпочтителен поиск внешних кандидатов? Как уже упоминалось, исследование Ракеша Хурана и Нитина Нориа содержит прямой ответ на этот вопрос. Отследив перемещения CEO в 200 организациях за пятнадцать лет, они доказывают, что тип нанятого кандидата (внутренний или внешний) оказывает недвусмысленное влияние на результаты деятельности организации, независимо от других изменений, происходящих в ней. Продвижение внутреннего кандидата, доказывают Хурана и Нориа, не производит существенного влияния на результативность компании, независимо от того, было ли это продвижение результатом естественного замещения или форсированного.

Напротив, внешние кандидаты создают значительную добавленную стоимость, когда их предшественник был уволен и существует реальная потребность в изменениях. Однако в случае «естественного» наследования (если предшественник ушел в отставку, и насущная потребность в кардинальных изменениях отсутствовала) внешние кандидаты часто ощутимо разрушают ценность. Степень влияния внешнего CEO на увеличение или снижение результативности компании очень велика в обоих случаях и составляет в среднем пять процентных пунктов операционной рентабельности (с поправкой на отрасль). Для многих компаний это означает либо удвоение прибылей (если влияние положительное), либо перемещение в зону убытков{146}. Основные выводы этого исследования представлены на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Влияние смены CEO на результативность компании. Изменение приведенной отраслевой операционной рентабельности, в процентных пунктах

* Изменения для внутренних кандидатов – в пределах статистической погрешности