Выбор сильнейших

Психолог Ален Краут изучил пути развития карьеры руководителей среднего уровня в фирме, входящей в Fortune 100. Руководители рекомендовали своих коллег для участия в программе управленческого тренинга, и из тех, кого оценили как «верхние 30 %» по уровню управленческого потенциала, 14 % действительно выросли до уровня членов правления, тогда как из остальных 70 % продвинулись только 2 %. Другими словами, говорит Краут, «люди, которых их коллеги оценивают как представителей верхних 30 %, в семь раз чаще становятся лидерами корпораций, чем остальные»{160}.

Что еще можно сделать, если у вас нет хороших планов замещения позиций? В долгосрочной перспективе вы можете (скорее, должны) провести формальную оценку внутренних кандидатов, либо фокусируясь на потенциальных кандидатах для конкретных позиций, либо расширяя фокус, если компания стремительно растет. И наконец, если ваша организация достаточно велика, вам надо обдумать возможность «инвентаризации» всех компетенций ваших работников во всей географии присутствия.

За последние пять лет мы помогли одному из наших клиентов (ведущему мировому производителю тяжелого машиностроения) построить модель компетенций и дополнили ее онлайновым HR-инструментом, разработанным для того, чтобы отслеживать наличие и развитие компетенций всех сотрудников по всему миру. Одна из целей этого проекта, по откровенному признанию заказчика, состояла в том, чтобы снизить потребность во внешнем поиске за счет выявления сильных внутренних кандидатов, которые иначе «застряли бы в корпоративных закоулках». (Между прочим, эти усилия мы горячо поддержали!)

Эта программа работает на одном сервере, к которому открыт доступ из любой точки мира. Все HR-сотрудники корпорации почти из 50 стран используют ее весьма активно. Это их главная база имеющихся на сегодня талантов; ею пользуются и для отслеживания изменений со временем. В нее вводятся все оценки – как по особым случаям, так и плановые ежегодные аттестации, включая оценку по компетенциям. Поэтому, подбирая человека для определенной позиции, HR-сотрудники могут провести поиск в базе сразу по нескольким критериям: образование, опыт работы в компании, прохождение специализированных учебных программ, личные качества и компетенции. Для этой компании просмотр внутренних кандидатов с применением тщательно проработанных шкал компетенций значительно снизил необходимость «идти на рынок» в связи с внутренней неосведомленностью или из-за эгоизма какого-то отдела и одновременно существенно увеличил процент успешных внутренних продвижений.

Как люди находят работу

Как однажды заметил Альфред Маршалл, односторонний анализ рынка подобен попытке разрезать лист бумаги с помощью одной половины ножниц. В то время как работодатели ищут людей, люди ищут работу. Поведение последних необходимо учитывать при подборе кандидатов на позиции.

Классическое исследование Марка Грановеттера в начале 1970-х годов, описавшее, как 282 человека в городе Ньютоне, Массачусетс, нашли для себя работу, одним из первых документировало поведение людей в таких ситуациях{161}. Грановеттер анализировал выборку профессионального, технического и управленческого персонала, искавшего работу, и при этом фокусировался на применяемых стратегиях. Одна из них состояла в том, что он назвал «формальными способами» – использование рекламы, обращение к общественным и частным агентствам по трудоустройству, интервью и ярмарки вакансий, организованные университетами и профессиональными ассоциациями. (Сейчас к этому списку мы бы добавили всякого рода интернет-сервисы, которых в то время просто не существовало.) То есть формальные способы состояли в обращении соискателя к обезличенным посредникам между ним и потенциальными работодателями.

Вторая базовая стратегия поиска работы состояла в использовании личных контактов. В такой ситуации обычно кто-либо из знакомых способствует поиску соискателя, например сообщив ему о наличии открытой вакансии либо представив его сотрудникам организации, рассматривающей претендентов на работу.

Третий способ поиска работы подразумевал прямое обращение, состоявшее в направлении письма в организацию, минуя формального или личного посредника, и без наличия информации о конкретной открытой вакансии. (Заполнение форм на сайте компании сейчас тоже попало бы в эту категорию.)

Грановеттер обнаружил, что личные контакты были основным способом получить информацию о позиции – их использовали 56 % респондентов. Они полагались на этот метод, веря в то, что с его помощью могут получать и передавать более качественную информацию. Мой профессиональный опыт подтверждает, что большинство работодателей также предпочитают задействовать личные контакты.