Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Научите команду самостоятельно контролировать выполнение взятых на себя обязательств

Для этого команда должна сформировать план задач по принятым обязательствам. А вы должны им привить культуру ответственности за взятые на себя обязательства. Люди, которые выполняют вовремя и в срок, а также с необходимым качеством все задачи, – должны поощряться как материально, так и с помощью признаний и вознаграждений. Они должны получать новые проекты, повышения по должности и т. д. Те сотрудники, которые не выполняют свои план и взятые на себя обязательства, должны отчитываться перед равными себе по должности. Если это руководитель, то он отчитывается перед равными себе по положению руководителями о выполнении обязательств. И если он их не выполнил, он вынужден объяснять равным себе, почему так произошло, и что они собираются делать для исправления положения. Сам факт наличия таких разговоров заставляет менеджеров стремиться избегать ситуации невыполнения своих обязательств, так как они будут стремиться попасть в ряды лучших.

В системе результативного управления руководитель не завершает совещание или разговор, не резюмировав, что должна сделать каждая из сторон.

Отчетность на собраниях по СВЦ

Та отчетность, которая рассматривается на совещаниях по СВЦ, – является личной, а не общеорганизационной. Поэтому каждый сотрудник несет ответственность за еженедельное обязательство, принятое лично и которое он в силах сдержать, вместо ответственности за общий результат, на который он не может лично повлиять. Каждый раз сотруднику придется докладывать о своих личных результатах не только руководителю, но и коллегам, что сильно повышает ответственность человека. А финальный вопрос на совещании по СВЦ прозвучит так: «Мы сделали то, что пообещали?» При положительном ответе, когда члены команды видят, как коллеги регулярно исполняют свои обязательства, они проникаются взаимным уважением и доверием. Вследствие этого резко возрастает качество работы.

Каждая команда еженедельно сообщает, что успела сделать, насколько она приблизилась к достижению СВЦ и как улучшить показатели на отчетном табло. Это формирует культуру активного вовлечения сотрудников, которые несут ответственность за результаты перед собой, руководителем и друг перед другом. Такие совещания по СВЦ несут гораздо больший заряд энергии, нежели традиционные совещания. Необходимость отчитываться перед коллегами на собрании по СВЦ служит гораздо более мощным фактором, влияющим на качество работы, чем необходимость отчитываться перед руководителем. Люди не слишком стараются не разочаровывать руководителя, но из кожи вон лезут, чтобы не разочаровать членов своей команды.

Совещание по СВЦ должно поощрять эксперименты с оригинальными идеями. Оно вовлекает всех присутствующих в процесс разрешения проблем и содействует совместному обучению. Свободная дискуссия позволяет генерировать новаторские идеи относительно изменения опережающих показателей, и, поскольку на кон поставлено слишком многое, каждый член команды активно участвует в мозговом штурме.

Система результативного управления обеспечивает результаты, основываясь не на власти, а на искреннем желании каждого члена команды почувствовать свою значимость, выполняя важную работу и в конечном счете одержать победу.

Звонки эффективности по понедельникам

Для контроля за еженедельными планами используйте звонки эффективности. Эти, в том числе видео– или Skype-конференции, предполагают непрерывный анализ деятельности, в ходе которого результаты работы подразделений и компании сравниваются за предыдущий месяц и за год нарастающим итогом сравниваются с обязательствами, которые брали на себя руководители. Такие инструменты являются механизмом раннего предупреждения проблем. Точно также как и с СВЦ, тот, кто не выполняет план, должен объяснить, почему это произошло и ЧТО ОН в СВЯЗИ с ЭТИМ СОБИРАЕТСЯ ДЕЛАТЬ.

Эти звонки эффективности служат внедрению ранее неизвестных стандартов ответственности.

Вы даете понять, что, когда вы подписываетесь под цифрами, вы даете обязательство за всех своих сотрудников. Общение происходит открыто перед коллегами. Вы вытаскиваете на свет как положительные, так и отрицательные факты. А если недостатков слишком много – вы остаетесь поговорить с менеджером «после уроков».

Используйте информационное табло отчетности, график подотчетности Внедрите дисциплину отчетности в каждом подразделении