Читаем Выгорание. Книга для тех, кто устал полностью

4. В результате приходят тревога и депрессия. Это уже крайняя точка в накопившемся напряжении. Сложные обстоятельства, недовольство собой и работой порождают очень мощные переживания, тревогу и разочарование в себе, выбранной профессии или месте работы.


Фаза «Сопротивление вредным внешним факторам»

Наш организм пытается более менее оградить себя от неприятных впечатлений, и мы замечаем следующие симптомы:

1. Человек начинает неадекватно экономить свои эмоции. Одно дело, когда мы проявляем сдержанность в нужных жизненных ситуациях, например, на встрече с деловыми партнёрами или в общении с клиентами, при выслушивании претензий заказчиков и т. д. Это полезный навык, не всегда нужно подключать эмоции.

Но другое дело, когда мы становимся настолько равнодушными ко всему, что выключаем эмоции даже там, где они необходимы, чтобы сэкономить свои ресурсы. Когда мы ограничиваем эмоциональную отдачу или отдаём её выборочно – будет настроение и желание, уделю внимание клиенту или коллеге, откликнусь на его потребности, а не будет – не стану.

Так со временем появляется эмоциональная черствость, неучтивость и равнодушие к окружающим, что сказывается не только на карьере, но и на личной жизни человека.


2. Дальше человек всё больше оправдывает своё равнодушие фразами "это не тот случай, чтобы переживать", "такие люди не заслуживают доброго отношения", "таким нельзя сочувствовать", "почему я должен за всех волноваться". И так развивается социально-нравственная дезориентация.

Сотрудник начинает делить коллег, клиентов, учеников или пациентов на «хороших» и «плохих». Появляются двойные стандарты, отношение к людям «по настроению» и в зависимости от личных предпочтений – этот клиент мне нравится, я его быстро обслужу, а этот пусть понервничает.

Наверняка вы не раз замечали такое отношение к себе, особенно когда обращались в государственные учреждения. Теперь вы знаете, что скорее всего эти работники находятся в такой фазе эмоционального выгорания.

Подобное отношение, конечно, возмущает и совершенно несправедливо. Никому не нравится, когда их делят на достойных и не достойных уважения.


3. Логично, что симптом экономии эмоций постепенно распространяется и на другие сферы жизни. Равнодушие, сдержанность и черствость переходят с работы в общение с родными, друзьями и знакомыми.

На работе вы так устаёте от контактов, разговоров и ответов на вопросы, что у вас не хватает сил даже на общение с домашними. Вы замыкаетесь, вам хочется побыть в одиночестве и тишине, чтобы никто не трогал. Такой синдром даже называют «отравление людьми».


4. Далее следует упрощение своих обязанностей. Это когда работник пытается облегчить или даже сократить свои обязанности, которые связаны с эмоциональными затратами, особенно с общением.

Например, врач может значительно сокращать время беседы с больным, не собрав при этом достаточный анамнез. Продавец не выяснить потребности клиента, чтобы предложить ему наиболее подходящий товар или выгодные акции. Педагог не проведёт воспитательной беседы для выяснения плохого поведения ученика. Администратор в салоне красоты не предложит чай ожидающему очереди клиенту.


Фаза «Истощение»

Если сопротивление оказалось неэффективным, организм запускает эмоциональную экстренную защиту. Он постепенно выключает эмоции, чтобы уберечь себя от перенапряжения.

Когда мы дома одновременно включаем в сеть много электроприборов, то автоматический выключатель электроэнергии вырубается. Он делает это, чтобы предотвратить перенапряжение сети и снять угрозу короткого замыкания. Вот и наш организм делает то же самое.

1. Сначала появляется симптом эмоционального дефицита, и человек замечает, что уже не может эмоционально подключаться к своим клиентам, пациентам, ученикам, заказчикам или просто коллегам.

Он не в состоянии войти в их положение, у него нет сил сопереживать, отзываться на их ситуации, которые должны трогать. Если раньше человек не замечал за собой такое, то это явно говорит об эмоциональном выгорании.

Дальше симптом только усиливается: все реже возникают положительные эмоции и все чаще отрицательные. Человек становится более резким, грубым, раздражительным, обидчивым и капризным.


2. В скором времени человек практически полностью исключает эмоции в профессиональной деятельности и начинается эмоциональная отстраненность.

Его уже почти ничего не волнует и не вызывает эмоционального отклика – ни позитивные, ни негативные события. Он начинает работать как бездушный робот, причем в других сферах он может продолжать жить полноценными эмоциями.


3. За этим следует полная или частичная утрата интереса к людям, с которыми работает человек. Клиент, заказчик или пациент воспринимается как неодушевленный предмет, с которым просто приходится что-то делать.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности
4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

Свою новую книгу Стивен Кови, автор мирового бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей», написал для лидеров компаний, которые сталкиваются с жесткой необходимостью показывать конкретные результаты своей работы в условиях неопределенности. Нестабильность экономики, меняющаяся ситуация на рынке, стремительное развитие новых технологий – лидер компании не может учесть все факторы неопределенности будущего и превратить их в набор определенностей. В таких трудных ситуациях можно опереться на базовые, ключевые правила, принципы действия. Они не меняются и никогда не подведут.Стивен Кови сформулировал эти правила так: обеспечьте превосходное исполнение своих приоритетных задач; двигайтесь со скоростью доверия; достигайте большего меньшими ресурсами; уменьшайте страх. Автор утверждает: «Команды, которые придерживаются этих правил, всегда готовы к трудным временам и никогда не сходят с дистанции». В книге каждому из четырех правил посвящена отдельная глава и предложен план, который поможет применить советы автора на практике.Книга предназначена собственникам компаний, менеджерам высшего и среднего звена, а также всем, кто заинтересован в долгосрочном развитии своей фирмы.

Боб Уитман , Брек Ингланд , Стивен Кови , Стивен Р Кови

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес