Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

7. Учредите лидерство. Работа менеджмента – это не надзор, а лидерство. Менеджмент должен работать с источником улучшений – с целями, намерениями в области повышения качества продукции и услуг, с их превращением в свойства конструкции и конкретной продукции. Преобразование западного стиля менеджмента требует, чтобы руководители стали лидерами. Сосредоточенность на выходах (управление на основе голых чисел, управление по целям, производственные нормы и задания, попадание в допуски, нуль дефектов, аттестация персонала) нужно упразднить, заменив ее лидерством. Вот несколько предложений.

А. Разрушьте барьеры, которые мешают рабочим трудиться так, чтобы можно было гордиться своим мастерством (пункт 12).

Б. Лидеры должны знать работу своих подопечных. Их надо наделить полномочиями и правом информировать высшее руководство о требуемых изменениях (хронические дефекты, неисправные, неухоженные станки, плохие инструменты, расплывчатые определения приемлемого уровня квалификации, акцент на числа, а не на качество). Менеджмент должен внедрять предложенные корректировки. В большинстве организаций это лишь праздный разговор, поскольку начальство ничего не знает о работе.

В. Еще один пример, иллюстрирующий неправильное понимание лидерства, привел мне мой друг Дэвид Чамберс. Мастер отбирала для изучения изделия с дефектами, которые допустили семь ее сотрудников в течение дня. Обычно за полчаса до окончания рабочего дня она тщательно и терпеливо анализировала вместе со своими семью сотрудниками каждое дефектное изделие, сделанное сегодня. Эти семь сотрудников считали ее замечательным мастером, и так же думали все остальные.

Но дело в том, что система была стабильна.

Что же было не так? Ошибки совершали не эти семь человек, их делала система. Рабочие для каждого сбоя и промаха искали особую причину, вместо того чтобы работать над совершенствованием системы. Они применяли правило 2 или правило 3 эксперимента с воронкой (см. главу 11), лишь ухудшая положение и гарантированно обеспечивая себе в будущем более высокий уровень трудностей. Мы еще увидим множество примеров этой ошибки – что же, люди просто стараются сделать как лучше. Откуда бы им знать, что нужно делать? Ясность внесут главы 8 и 11.

Г. Менеджер сборочного завода каждое утро собирает 30 своих мастеров, чтобы с немецкой тщательностью рассмотреть все ошибки предыдущего дня. Он делал ту же самую ошибку, рассматривая каждый отказ и каждый промах как особый случай, чтобы отследить его и устранить. Как и в предыдущем случае, оказалось, что большинство его систем были стабильны. Значит, этим он просто ухудшал положение вещей, гарантируя рост проблем в будущем. Но откуда он мог знать об этом?

Д. Прошли те времена, когда мастер подбирал людей, обучал их, помогал им, работал вместе с ними. Он знал работу. Сегодня 19 мастеров из 20 никогда не делали сами работу своих подопечных. Они не участвуют в подборе персонала и не могут научить людей или помочь им, поскольку эта работа так же в новинку для мастера, как и для новичков. Мастер может считать. Следовательно, его работа сводится к числам, нормам: сколько изделий сделано сегодня, а сколько за месяц. А в конце месяца для итога в дело идет все, несмотря на качество. Некоторые мастера пытаются сами научиться хоть чему-нибудь из того, что делают подчиненные, и эти усилия помогают смягчить враждебность между производственными рабочими и лидерами. Но большинству не удается завоевать доверие людей, которыми они руководят, поскольку они могут рассуждать только о цифрах и неспособны помочь производственным рабочим улучшить их работу. (Предложено Джеймсом Баккеном из компании Ford.)

Е. Боюсь, что мастерами в цехах многих компаний работают мальчики и девочки из колледжей, для которых это просто начало карьеры, и они не задерживаются больше полугода на одном месте. Они достаточно умны, и некоторые из них действительно пытаются изучить работу, но чему вообще можно научиться за шесть месяцев? Легко понять негодование опытного рабочего, который подходит к мастеру с вопросом, а в ответ получает смущенную улыбку. Вчерашний студент не понимает проблемы и ничего не сможет с ней сделать, если даже попробует.

Ж. В большинстве случаев управление сводится к использованию порядковых чисел и процентов. Вот примеры заблуждений: