Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Норма – это бастион на пути повышения качества и производительности. Хотелось бы увидеть такие нормы, в которых были бы признаки системы, способной помочь хоть кому-нибудь работать лучше. Нормы совершенно не соответствуют непрерывному совершенствованию. Есть лучшие пути.

Намерения тех, кто устанавливает нормативы, весьма благородны: предсказание затрат и установление барьера для их роста. Фактический результат – удвоение затрат на операции и «удушение» гордости своим мастерством. Инженеров, разрабатывающих рабочие стандарты, и людей, подсчитывающих производительность, гораздо больше, чем тех, кто непосредственно занят на производстве.

Ежедневно на сотнях заводов и фабрик мужчины и женщины около часа или двух стоят в ожидании гудка, возвещающего о конце смены. Они уже выполнили свою норму, но не могут уйти домой. Хорошо ли это для конкурентных позиций американской промышленности? Эти люди несчастны из-за ничегонеделания. Лучше бы они работали.

Банк, с которым я работал, как раз в это время привлек консалтинговую фирму для установления рабочих стандартов. Специалисты фирмы пришли с готовыми цифрами, сколько клиентов должен обслужить кассир в течение часа, сколько процентов по вкладам или пеней за просрочку платежа надо рассчитать, и данными для всех остальных действий, но ни слова о качестве и мастерстве и никаких предложений по совершенствованию.

Одна моя студентка рассказала на занятиях, что она работала в банке, в котором все сотрудники вносили в отчет о проделанной работе любые действия – звонок по телефону, расчет, использование компьютера, ожидание клиента и т. п. Для каждого действия было установлено стандартное время, и все получали ежедневный рейтинг. В некоторые дни эта студентка получала 50 очков, в другие – 260 и т. д. Всех ранжировали по этим очкам: чем меньше очков, тем выше ранг. Моральный дух, понятно, был низким.

«У меня норма 155 штук в день. Я не могу даже приблизиться к этой цифре иначе, чем производя кучу дефектных изделий, и эта проблема одна на всех». Она вынуждена забыть про гордость своим мастерством, чтобы выполнить норму, или же придется потерять деньги, а то и работу. Очень может быть, что при разумном руководстве и помощи, при устранении дефектов, приходящих с предшествующих операций, она смогла бы произвести за день, и с меньшими усилиями, гораздо больше годных изделий, чем требуется нормой.

Некоторые представители менеджмента полагают, что у них есть лучший план: штрафовать ее за каждое дефектное изделие. Это звучит превосходно. Заявите ясно, что здесь нет места ошибкам и дефектным изделиям. На самом деле это был бы менеджмент на грани палки. Кто решает для данного изделия, дефектно ли оно? Ясно ли и рабочему, и инспектору, что определяет дефектность изделия? А вчера оно тоже признавалось дефектным? Кто же произвел дефектное изделие? Рабочий или система? А где доказательства? (Сравни с главой 11.)

Сдельная работа оказывает еще более разрушительный эффект, чем работа по нормативу. Оплата, стимулирующая труд, – это и есть сдельщина. Опытная работница на сдельной работе скоро понимает, что ей платят и за изделия с отклонениями, и за явный брак, чем больше дефектных изделий она сегодня сделает, тем больше ей заплатят. Где ее гордость мастерством?

В Японии нет предприятий со сдельной оплатой труда.

Рабочие стандарты, нормы, стимулирующая оплата и сдельная работа – все это демонстрация неспособности понять и правильно организовать работу. Потери должны быть ужасными. Премирование за выдающиеся достижения ведет к результатам, противоположным ожиданиям, и все впустую.

Руководители, заинтересованные в росте дивидендов, немедленно предпримут решительные шаги для исключения рабочих стандартов, норм, сдельной оплаты труда и заменят все это разумным управлением, следуя принципам и примерам из этой книги. Они сломают барьеры, мешающие производственным рабочим гордиться своим мастерством (пункт 12).

Одна студентка – слушательница моего курса в Школе делового администрирования Нью-Йоркского университета описала свою работу в авиакомпании, где она отвечала на телефонные звонки, бронировала места и предоставляла информацию. Она должна была ответить в час на 25 телефонных звонков, быть вежливой и не торопить клиентов. Девушка постоянно сталкивалась с препятствиями: а) компьютер медленно выдавал информацию, которая требовалась ей для ответа; б) иногда в нем вообще не оказывалось нужных данных, и тогда ей приходилось пользоваться расписанием или справочниками. Кристина, так в чем же состояла ваша работа?

Ответить на 25 звонков в час?

или

Любезно разговаривать с клиентами, никого не отфутболивать?

Нельзя сделать одновременно и то и другое. Как же она может гордиться своей работой, если даже не знает, в чем эта работа состоит? А все потому, что бухгалтерам нужно заранее иметь нормативы для разработки бюджетов.