Выходит продюсер

Одно из неписаных правил поведения в шоу-индустрии США:

«Менеджеры публично не критикуют творцов». Это вопрос не столько приличий, сколько компетенции: в компетенции менеджера, финансиста или даже владельца студии деньги, бизнес-решения и стратегия. Качество игры актера, талант режиссера или мастерство оператора могут обсуждать публично исключительно люди, принимающие творческие решения, — продюсеры, руководители студий.

В 2006 году владелец корпорации Viacom Самнер Редстоун в серии интервью связал неудачный результат проката фильма «Миссия невыполнима-3» с одиозным поведением Тома Круза. По мнению Редстоуна, сцена, которую устроил Круз на шоу Опры Уинфри (прыгал по стоявшему в студии дивану в экзальтации от своего романа с Кэти Холмс), а также регулярные заявления актера о своей приверженности сайентологии напрямую повлияли на сборы. Результатом скандала стал разрыв контракта Paramount (дочерняя компания Viacom) с компанией Круза Cruise/Wagner Productions, производившей «Миссию» по заказу Paramount. Столь беспардонное нарушение этикета также насмерть рассорило Редстоуна с руководством недавно приобретенной им студии DreamWorks: Стивеном Спилбергом, Дэвидом Геффеном и Джеффри Катценбергом — и, по сути, стало причиной ухода Спилберга.

Как потом написал журнал Vanity Fair, Спилберг и сам связывал публичные выходки Круза с недостаточно счастливой судьбой их общей «Войны миров», он тоже со скепсисом относился к приверженности своего друга сайентологии. Но он не считал для себя возможным говорить об этом публично, и уж тем более не признавал такого права за Редстоуном — человеком, в кинопроизводстве не искушенном.

Такой порядок провоцировал бесконечные споры с акционерами СТС. Даже когда мы добивались самых невероятных цифр, озабоченные акционеры продолжали задаваться вопросами. Например: почему конкретно этот человек принимает решения? Что если бы это делал не он, а кто-то другой? Как обезопасить себя от рисков, связанных лично с ним, — от его болезни, плохого настроения, ошибок, в конечном счете старения?

Поскольку акционеры наши были людьми системно мыслящими, с опытом инвестирования и руководства, им очень хотелось создать систему, не зависящую от одного человека. Они точно знали, что существуют инструменты корпоративной политики и регламентации, которые должны обеспечивать устойчивость и стабильность компании. По мере ее развития акционеры приходили к убеждению, что в какой-то момент рост нужно будет обеспечивать при помощи именно таких инструментов. Одно дело, когда руководитель компании, то есть я, полностью сосредоточен на телевизионном канале и глубоко погружен в его основные проекты, которых было два-три. А когда он CEO публичной корпорации, когда у него огромное количество поездок, встреч с инвесторами, выступлений на инвестиционных форумах и конференциях, когда он стоит перед необходимостью отстраивать механизмы внутри компании, вырабатывать линию бизнес-политики, то это совсем иное дело.

Страстное желание акционеров выстроить стабильный и предсказуемый бизнес привело к тому, что я в 2008 году по факту, а в 2009-м и формально ушел из компании. Последовавший за моим уходом эксперимент по оптимизации расходов, созданию новой «вертикали власти» и прочим изменениям корпоративного свойства мне представляется весьма любопытным. Он выявил особенности бизнеса, основанного на творческих решениях.