Выходит продюсер

Чтобы канал успешно функционировал, должна существовать система, позволяющая быстро менять сериалы и программы, зрительские показатели которых недостаточно хороши. У руководителя канала должен быть наготове программный козырь (чтобы в случае неудачи быстро подставить в эфир, скажем, сериал), а также схема производства, позволяющая быстро произвести новые серии, если предыдущие понравились зрителю. Для российского телевидения это особенно актуально, так как наша аудитория приучена к горизонтальному программированию (то есть серии идут каждый будний день одна за другой) и требует более оперативной реакции на свои предпочтения, нежели аудитория западная, привыкшая смотреть по серии любимого сериала раз в неделю (вертикальное программирование). Иногда успех нескольких сериалов может дать каналу необходимый кислород, но, как показывает практика, расслабляться не стоит. Инерция удач убаюкивает, дает ощущение, что, даже если премьеры не удались, это не страшно, ведь имеются многолетние флагманы эфира — они поддержат долю и закроют провалы.

И вот в течение нескольких сезонов после моего ухода с СТС не «стреляло» ничего, и канал жил успехом «Кадетства», «Папиных дочек» и запущенной мной незадолго до ухода «Маргоши». В принципе, нормальное для ТВ явление, перманентных побед не бывает. Но когда после нескольких неудач в 2010 году СТС все же «выстрелил» сериалом «Закрытая школа», сделанным Вячеславом Муруговым со все тем же Александром Акоповым, успех закрепить не сумели. К тому времени в компании действовало правило, введенное новым CEO: канал заказывал производителям максимум 25 серий, а решение о дозаказе новых серий принимал лишь по результатам показа уже снятых. Это правило выглядит разумным — в логике бизнеса вообще. Но оно явно вошло в противоречие с логикой бизнеса телевизионного. Ведь тут руководитель, понимающий, что сериал «пошел», должен иметь возможность самостоятельно принять решение о производстве новых серий, именно в этом и проявляется его компетенция как продюсера.

Но самой большой, думается, ошибкой стали эксперименты со зрителем и сменой целевой аудитории СТС. Я всегда считал невероятно важным для бренда, чтобы канал не просто был «семейным», а чтобы он был ориентирован на детей. Дети мотивировали родителей. Молодые мамы и папы составляли ядро лояльной аудитории СТС. Мы не показывали программ, которые не могли бы смотреть дети, как минимум до 10 часов вечера (это и послужило причиной моего отказа от Comedy Club). Для привлечения детской аудитории на протяжении десяти лет в дневном эфире несколько часов шли мультфильмы и детские передачи.

С финансовой точки зрения детские программы не могут принести серьезных денег, так как по закону их нельзя прерывать рекламой, и к тому же детская аудитория рекламодателей интересует меньше. Но с точки зрения стратегического развития детский зритель очень важен. СТС был единственным телеканалом, который включали дети, возвращаясь из школы. А когда дети привыкают смотреть канал, к ним присоединяются родители. Кроме того, если у ребенка есть любимый канал, то он продолжит его смотреть и взрослея: и когда он станет подростком, и когда вырастет.

С учетом этого мы выстраивали программирование долгие годы, обеспечивая зрителям полноценный семейный просмотр, а себе самим — высокие цифры в прайм-тайм. Правильность нашего подхода подтвердилась, когда СТС начал снижать количество детских программ. Это решение было подсказано консультантами, нанятыми для оптимизации структуры компании. Большая иностранная консалтинговая фирма получила за свои услуги серьезные деньги. Проблема была, однако, в том, что она, как и большинство консалтинговых компаний в медиа, давала либо бессмысленные, либо откровенно вредные советы.