Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

В других группах искренний диалог игнорировался или пресекался. Те, кто пытался его вести, откликались в том же духе: «Cборище надутых индюков! Я пытался говорить прямо и откровенно, а они — ни в какую. Будь моя воля, я бы ликвидировал всю группу». Впрочем, реакция одногруппников была не менее враждебной: «Мне осточертело работать с тобой, а ведь прошло каких-то десять минут». Неудивительно, что более двух третей участников групп с низким уровнем доверия заявили, что всерьез задумались бы о смене места работы[191].

Вспомним: это было лишь моделирование ситуации! Все участники — руководители в реальности — реагировали таким образом, потому что им сказали, что доверять коллегам по группе не стоит. Этот эксперимент показывает, что доверие или недоверие может зародиться даже от простого предположения — и сразу. По окончании эксперимента ни один из участников на вопрос о ключевых факторах, определивших различие в результатах и задавших тон общения в командах, не назвал доверие.

Формируя атмосферу доверия в команде, вы даете возможность каждому свободно вносить свой вклад в общее дело, открыто обсуждать идеи, делиться опытом, внедрять инновации и т. д. Вы мотивируете людей выходить за рамки прямых обязанностей, вдохновляете проявлять себя с наилучшей стороны. Тем самым вы укрепляете веру, что на вас можно положиться, что вы действуете в интересах команды и каждого ее члена. Чтобы добиться этого, вам прежде всего необходимо заложить фундамент доверия: внимательно слушать окружающих и учиться у них, делиться информацией и ресурсами. Когда доверяете вы, доверяют и вам.

ДОВЕРЯЙТЕ СОТРУДНИКАМ

Вот один из главных уроков, который выучил на собственном опыте Джейкоб Филпотт, менеджер проектов, связанных со снабжением, в Google: «Чтобы заслужить доверие, вы должны научиться оказывать его». Он поясняет свою мысль: «Если вы никому не доверяете, то стать лидером не выйдет, поскольку вы не можете ни в чем положиться на окружающих. Закончится все тем, что вы или будете делать всю работу сами, или начнете мелочно опекать всех, контролируя каждый шаг так, что подчиненные вас возненавидят». Джейкоб рассказал, как наблюдал подобное в компании, где работал прежде.

Когда новый менеджер только начинал, он настолько горел желанием доказать руководству успешность своей команды, что не доверял подчиненным ничего делать самостоятельно. Ему казалось, что на кону стоит слишком многое, чтобы допускать проявления независимости.

Он навязывал свои методы и представления о том, что и как следует делать, или просто стоял над душой. Почти все время в итоге уходило на это. Команда терпеть его не могла: его не уважали, ему не доверяли и отзывались о нем только плохо.

Такой подход диаметрально противоположен тому, что должен делать настоящий лидер. Тот, кто начинает выстраивать доверие (вы или кто-то другой), должен быть готов рискнуть — открыться, показать свою уязвимость, ослабить контроль. И лидер идет на это первым. Чтобы добиться высоких результатов, необходима атмосфера сотрудничества, и, прежде чем ожидать доверия к себе, вы должны продемонстрировать доверие к другим.

Быть первым — всегда страшно. Вы рискуете. Ставите на то, что другие вас не обманут и не предадут, бережно отнесутся к переданной вами информации и выделенным ресурсам, корректно воспримут ваши взгляды и чувства. Вы должны рискнуть и положиться на других, надеясь, что они не воспользуются этим в собственных интересах. Такое поведение требует изрядной уверенности в себе, но выигрыш огромен. Доверие заразительно. Если вы доверяете другим, они с большей вероятностью будут доверять вам. Но помните: то же происходит и с недоверием. Все зависит от вас. По выражению Кени Томаса, рейнджера армии США: «Доверия не добиться приказом, доверие можно лишь заслужить»[192].

Открытость — путь к доверию. Давая окружающим понять, что вы цените, что отстаиваете, каковы ваши желания и надежды, к чему вы готовы и не готовы, вы раскрываете информацию о себе. Никогда нет полной уверенности, что вашу откровенность воспримут правильно, что ваши слова и действия будут истолкованы так, как вам бы хотелось. Но если вы рискнули открыться, другие с большей вероятностью поступят так же и будут стремиться к взаимопониманию.