Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Отчасти стратегия почти всегда связана с фокусированием. При отсутствии кризиса или компетентного стратегического руководства большинство организаций постепенно теряют сосредоточенность. Они пытаются решать одновременно пятьдесят красиво сформулированных задач и ни в одной не достигают качественного результата. Одна из важнейших функций «Кузницы стратегии» — концентрация энергии и ресурсов на умелом решении самых важных задач.

Одним из мощных инструментов здесь становится ближайшая цель. Под ней я подразумеваю не какой-то плановый показатель, а задачу, которая имеет разумные шансы на успешное выполнение в течение короткого периода времени. Эта задача или цель оказывается ближайшей в том смысле, что ее можно решить, причем достаточно быстро.

Ничто так не мотивирует армию или компанию, как победа. Ставя перед собой важную цель и достигая ее, руководство готовит почву для следующей битвы. Думайте о стратегии как о ряде ближайших целей, а не как о долгосрочном видении.

Временной горизонт

Второе преимущество создания ближайших задач заключается в том, что это облегчает акцент на действии. Хорошая стратегия развивается благодаря сосредоточению на тех важных вопросах, которые можно решить в ближайшем будущем. Я часто предлагаю горизонт в 18 месяцев. Конечно, его можно увеличить для вопросов, где текущие действия требуют гораздо больше времени для достижения результатов.

Более короткий временной горизонт также способствует соглашениям между людьми. Группы не решаются «убирать вещи со стола», поскольку каждая проблема часто связана с любимыми проектами и инициативами. Снять ее с повестки — значит отказаться от проекта или как минимум от его полноценного финансирования и внимания к нему. Именно поэтому многие упражнения по стратегии превращаются в подробные списки того, что хотят сделать все заинтересованные лица. За закрытыми дверями управленцы занимаются договоренностями о взаимных услугах, торгуя поддержкой проектов.

Один из способов обойти этот распространенный тупик — задать более короткий временной горизонт. Если, например, нужно принять политику и действия, нацеленные на достижение результатов в течение ближайших 18 месяцев, то скоро появится новая возможность вернуть какой-то проект на стол. Если рассматривать работу по стратегии как быстро развивающийся цикл, то не так обидно, что ваши любимые задачи на этот раз не оказались в верхней части списка. А если вы смотрите на стратегию как на долговременное обязательство, то выбор приоритетов превращается в борьбу не на жизнь, а на смерть. Короткий временной горизонт облегчает согласование приоритетов, потому что они не вечны.

Референтные классы

Типичная ошибка — считать, что чей-то случай или ситуация особенные. Это эквивалентно склонности к оптимизму или тому, что исследователи Даниэль Канеман и Дэн Ловалло называют «пренебрежением конкурентами»[192]. Такое происходит, когда я думаю, что статистика автомобильных аварий ко мне неприменима, поскольку «я другой». Проблема тут в том, что каждый думает, будто «он другой», а статистика включает всех нас.

Референтный класс — группа сопоставимых ситуаций, компаний или проблем. Отличный метод использования профессиональных консультантов — сбор информации по полезной референтной группе: например, компании, вышедшие на китайский рынок потребительских товаров, компании, технологии которых утрачивают патентную защиту, и т. д. Консультанты из McKinsey Крис Бредли, Мартин Хёрт и Свен Смит написали книгу «Стратегия вне хоккейной клюшки», где прекрасно описывают эти вопросы. Они отмечают, что большие документы, которые часто готовят для разработки стратегии, «предоставляют детали, но не содержат справочных данных с предсказательной силой; чем более подробной информацией вы владеете, тем ближе вы к тому, чтобы убедить себя в своих знаниях; чем больше растет ваша уверенность, тем выше риск прийти к неправильным выводам»[193].

Интересный реальный пример такой ошибки — исследование Rand Corporation для 40 химических заводов с новыми технологическими процессами. Первоначальная оценка расходов, которая использовалась для обоснования проектов, в среднем составляла 49% от итоговой стоимости. При этом первоначальные оценки колебались (одно стандартное отклонение) от 27 до 72% от итоговой стоимости. Одним из заключительных наблюдений Rand Corporation стало следующее: