Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Если вы посмотрите, кто заключает самые крупные сделки, то обнаружите, что это, как правило, зрелые компании. Например, в 2016 г. крупнейшие сделки затрагивали AT&T и Time Warner (85 млрд долларов), а также Bayer и Monsanto (66 млрд долларов). После этого объявления стоимость акций AT&T упала на 18 млрд долларов. Рыночная стоимость Bayer также снизилась на 18 млрд долларов после сделки, к тому же она пострадала от исков акционеров.

Я называю эти сделки «Ниагарой», поскольку они колоссальны и, по-видимому, в основном заключаются старыми компаниями, стремящимися встряхнуться (слово «Ниагара» сходно по звучанию с «Виагрой»). Поработав с такими компаниями, я могу подтвердить, что наблюдать за ежемесячными и квартальными результатами очень крупного сложного бизнеса — довольно скучное дело. Вся деловая и производственная предпринимательская деятельность (если она ведется) течет на трех уровнях ниже, ею занимаются более молодые руководители, которые работают ближе к условному угольному забою. А наверху единственным настоящим волнением (не считая кризиса) становится какая-нибудь сделка. При крупных сделках на сцене появляются влиятельные юристы и инвестиционные банкиры, для посещения специальных тайных встреч используются частные самолеты, небрежно обсуждаются очень крупные суммы. Появляются побочные платежи всем без разбора, вознаграждение CEO купленной компании и хвастовство размером перед покупателем.

Некоторые руководители заключают такие убыточные сделки из-за негодных стимулов. Например, в 2014 г. CEO Men’s Wearhouse Дуг Эверт заключил сделку по покупке Jos. A. Bank за 1,8 млрд долларов. Акции его компании упали на 70%. Но поскольку объединенная компания была крупнее, вознаграждение самого Эверта выросло более чем на 150% — до 9,7 млн долларов. Сотрудник Forbes Дэвид Трейнер заметил: «Руководители ищут приобретения, которые имеют мало общего с акционерной стоимостью, потому что они помогают повысить такие показатели, как продажи, EPS [прибыль на акцию] или EBITDA, которые определяют их собственные бонусы. Кроме того, крупное приобретение ставит компанию в один ряд с более крупными конкурентами, что также способствует повышению заработной платы руководителей»[70].

Еще один инициатор переплат — избыток внутренних ресурсов. Я вспоминаю, как в 1997 г. разговаривал с Чарльзом Фергюсоном о том, как Microsoft приобрела его частную компанию по созданию веб-страниц под названием Vermeer. Первоначально Microsoft предложила 20 млн долларов, несколько больше того, что Фергюсон считал справедливой ценой. Однако он был хорошим переговорщиком и сказал, что подумает. Представитель Microsoft вернулся после уик-энда и сказал: «Как насчет 130 млн долларов?» Фергюсон согласился. Позже, разговаривая с одним из руководителей Microsoft, который участвовал в этой сделке, я спросил, как она оправдывает такую огромную переплату. Он объяснил, что Билл Гейтс приказал компании догнать стремительно развивающийся интернет. Он сказал: «Это были “деньги за интернет”. Цена не имела значения».

Microsoft была очень богатой компанией с огромным конкурентным преимуществом в ключевых продуктах и постоянно переплачивала. В 2007 г. она купила компанию онлайн-рекламы aQuantive за 6,2 млрд долларов, а в 2012-м полностью ее списала. В 2012 г. она приобрела Nokia за 7,5 млрд долларов и спустя три года избавилась от нее.

Больше всего приобретений за год обычно совершают большие звезды! В 2016 г. лидировала Microsoft — 19 сделок. Alphabet (Google) заключила 11 сделок. Apple — 9. Взгляните на приобретения Alphabet (таблица 3). Все это некрупные компании с интеллектуальной собственностью или небольшими системами, которые можно использовать для углубления существующего бизнеса. Большинство из них — частные сделки, проведенные без сложностей и затрат, связанных с покупкой публичных компаний. В списке нет сложных организаций с масштабной управленческой структурой. Эти покупки обусловили рост Alphabet; к самым важным относятся Android (2005), YouTube (2006) и DoubleClick (2007). Alphabet имеет склонность покупать компании, заполняя те области, где она уже проводила исследования. Например, она пыталась заставить работать свою платформу Google Video, но в 2006 г. решила купить 18-месячный YouTube.

Мотивов для покупки может быть много. Компании пытаются выбрать первых победителей, использовать эффект масштаба, поменять свою культуру с помощью «инъекции» другой. Они верят, что способны починить сломанную приобретаемую компанию. Они пытаются консолидировать отрасль. Я настоятельно советую компании, стремящейся к прибыльному росту, ограничиться двумя целями: приобретать навыки и технологии (включая растущие платформы), которые дополняют существующую стратегию и которые трудно создать внутри самой компании, и обеспечивать более широкий и надежный доступ на рынок для целевой продукции.

Таблица 3. Приобретения компании Alphabet в 2016 г.