Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Например, Nvidia отказалась от приобретения ArtX, небольшой группы талантливых бывших инженеров фирмы Silicon Graphics. Это была последняя такая группа из провалившейся Silicon Graphics. Конкурирующая компания ATI выкупила ArtX, перешла к копированию 6-месячного цикла выпуска Nvidia и начала выпускать графические платы, сопоставимые с платами Nvidia. Затем в 2006 г. производитель процессоров AMD, главный конкурент Intel, объединился с ATI. Отказ от ArtX был стратегической ошибкой Nvidia. Хотя Nvidia не нуждалась в ее ресурсах или талантах, эти ограниченные ресурсы не достались бы конкурентам.

Та же логика может применяться и в быстро консолидирующейся отрасли. Например, на протяжении большей части 1900-х крупные бухгалтерские компании назывались «Большой восьмеркой». Сегодня в результате слияний и банкротства Arthur Andersen она сократилась до «Большой четверки»: KPMG, PricewaterhouseCoopers, Deloitte и Ernst & Young. Каждой из первоначальных компаний пришлось заключать сделку, чтобы сохранить заметное мировое присутствие в консолидирующейся отрасли.

Компонент 6: не выращивайте аморфный сгусток

Сгусток — сложная взаимосвязанная структура, лежащая в основе многих старых организаций. Он довольно бюрократичен и имеет множество политик и норм, которые развивались много лет. Я работал с некоторыми компаниями из этой категории, желавшими ускорить свой рост. Чаще всего я советую упрощать, «пропалывать сад» и концентрироваться на чем-то. Когда они не идут по этому пути, мой совет звучит так: «Не выращивайте сгусток».

У этого предостережения есть два основания. Во-первых, вы не хотите, чтобы бюрократическая структура пыталась управлять растущим бизнесом. Это все равно как если бы Министерство внутренней безопасности США попыталось написать новую видеоигру. Возможно, в конце концов у него все получится, но это займет годы, обойдется в целое состояние, и игра к моменту появления уже устареет. Во-вторых, вы не хотите, чтобы сгусток ограничивал выбор, сделанный новым растущим бизнесом, из-за конфликта интересов и разных других игр власти.

Более крупная компания может найти возможности роста внутри себя или за счет приобретений. Я называю их сеянцами, их нужно взращивать и защищать от сгустка. Руководители должны поддерживать тесные и прямые связи не более чем с 6–8 сеянцами. Не все преуспеют. Но те, кто все еще внутри сгустка, нуждаются в дополнительной защите. Хитрость в том, чтобы взращивать их, пока они не смогут существовать как отдельное подразделение вне старой основной линии. Приобретения легче защитить, если обеспечить определенный уровень их независимости. Это, однако, создает сложную проблему использования навыков и положения материнской компании на рынке. Если она не использует этот рычаг, то просто пытается быть венчурным капиталистом или частным инвестиционным фондом.

В сегодняшнем быстро меняющемся технологическом мире крупным компаниям, вероятно, не стоит взращивать сеянцы, которые удобнее для венчурной компании. Крупная компания просто не может предложить такие же стимулы «сделать вас миллиардером», как венчурный капитал. Она должна браться за дела, которые требуют большего, чем маленькая группа инженеров или программистов. Крупная компания пытается достичь более высокого уровня риска, а также отдачи от репутации, навыков и положения материнской компании на рынке. Чтобы это сработало, не надо увлекаться стандартными отчетами или вовсе отказываться от них, а вместо этого следует проводить ежемесячные сеансы помощи по проблемам сеянцев и политике действий. И если развить сеянец не удастся, нельзя наказывать или увольнять ответственных за него менеджеров. Такие меры как распыление гербицида на ваш сад.

Компонент 7: не занимайтесь манипуляциями

Аналитики с Уолл-стрит любят компании, которые обеспечивают предсказуемый рост прибыли. Единственная проблема здесь в том, что в реальности экономика, технологии и конкуренция явно непредсказуемы. И для получения предсказуемой прибыли компания должна заниматься сглаживанием, манипулируя элементами бухгалтерского учета (обычно начислениями), чтобы компенсировать колебания. Широко известно, что в 1985–1999 гг. компания General Electric обеспечивала свои цели по прибылям в основном благодаря такому сглаживанию для дочерней компании GE Capital. Компания быстро продавала и покупала финансовые активы, чтобы в конце квартала получать такие прибыли и убытки, которые компенсировали прибыли или убытки в производстве. В Forbes писали: «Подобно профессиональному бейсболисту, который, оказывается, баловался стероидами, GE продлила почти десятилетнюю историю соответствия ожиданиям аналитиков (или их превышения), прибегая к разным уловкам, включая “продажу” локомотивов финансовым учреждениям в операциях, которые сильно напоминали кредиты, и манипуляции с учетом хеджирования процентных ставок»[74].