Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Таким образом космическая цена, заплаченная за Navteq, была обусловлена ее почти монопольным положением в отрасли мониторинга дорожного трафика. В одной только Европе сеть датчиков Navteq покрывала примерно четверть миллиона миль в тридцати пяти крупнейших городах тринадцати стран. Nokia была убеждена, что наличие глобальной системы мониторинга транспортного потока в режиме реального времени позволит ей конкурировать с растущим присутствием Google на рынке поставляемых в реальном времени данных и с новым революционным продуктом от Apple.

К несчастью для Nokia, примерно в то же время, когда она заключила грандиозную сделку, в Израиле была основана небольшая компания под названием Waze.

Вместо того чтобы делать крупные капиталовложения в создание системы транспортных датчиков, создатели Waze решили призвать на помощь краудсорсинг и использовать новые возможности нового мира смартфонов, рождение которого только что анонсировал Стив Джобс. Короче говоря, они решили собирать информацию о местоположении пользователей и, таким образом, о транспортном потоке, при помощи датчиков GPS, установленных на их смартфонах. Уже через два года количество источников, из которых Waze получала данные о дорожном трафике, сравнялось с количеством дорожных датчиков в сети Navteq, а через четыре года превысило их число в десять раз. Более того, стоимость добавления каждого нового источника практически равнялась нулю, не говоря о том, что пользователи Waze регулярно обновляли свои телефоны, тем самым модернизируя и информационную базу Waze. В отличие от этого модернизация системы Navteq стоила целое состояние.

Nokia сделала гигантскую ставку на стратегические активы в надежде оставить Apple c носом. Как правило, такие шаги приветствуются в бизнесе, если они достигают своей цели. Однако Nokia не осознала гигантского, экспоненциального потенциала зарождающейся на тот момент новой модели – использования сторонних активов (см. 3-ю главу), поэтому ее план с треском провалился. К июню 2012 года рыночная стоимость Nokia рухнула со 140 млрд до 8,2 млрд долларов – по иронии судьбы почти столько пять лет назад она заплатила за Navteq. Таким образом, некогда крупнейшая в мире компания мобильной связи не только потеряла лидирующее положение на рынке, но и лишилась капитала, без которого ей вряд ли удастся когда-либо вернуть утраченные позиции.

В июне 2013 года Google приобрела Waze за 1,1 млрд долларов. На тот момент компания не имела никакой инфраструктуры, никакого оборудования и насчитывала не более сотни сотрудников. Однако у нее было 50 млн пользователей, точнее, 50 млн «человеческих датчиков дорожного трафика», в два раза больше, чем всего год назад. И можно предположить, что за следующий год их количество удвоилось – до ста миллионов человек по всему миру.

Nokia следовала старым линейным правилам игры и приобрела физическую инфраструктуру (помните Iridium?) в расчете на то, что та станет надежным защитным барьером от конкурентов. Так оно и было, но только для пользователей дорожных датчиков, а не для разработчиков приложений для мобильных телефонов. Создатели Waze обошли стороной мир физических датчиков, умело воспользовавшись технологической новинкой от Apple и последующей «смартфонной эпидемией».

На момент написания этой книги Microsoft приобрела мобильное подразделение Nokia вместе со всеми его сервисами, портфелем патентов и другим приданным за 7,2 млрд долларов, что на 1 млрд меньше, чем Nokia заплатила за Navteq. Microsoft воспользовалась остатками бывшего гиганта, чтобы завоевать долю рынка для своей мобильной операционной системы Windows Phone.

Вот цели, которые, по заявлению Microsoft, преследовало это приобретение: увеличить долю и прибыли на рынке мобильных телефонов; обеспечить первоклассный опыт для пользователей мобильных телефонов с ОС Microsoft; помешать Google и Apple стать единственными лидерами в сфере инноваций, интеграции и распространения мобильных приложений; получить доступ к колоссальному финансовому потенциалу, связанному с ростом индустрии смартфонов. Время покажет, окажется ли этот сценарий успешным и вписалось ли приобретение Nokia в линейную или экспоненциальную парадигму или же было простым приобретением интеллектуальной собственности.

Сравнение историй Waze и Navteq чрезвычайно важно и актуально для этой книги, и не только с точки зрения того, кто оказался в победителях, а кто в проигравших. Главное здесь – принципиальная разница в отношении этих двух компаний к собственности. Nokia потратила огромные средства на покупку физических активов, тогда как Waze просто получила доступ к информации на мобильных устройствах, принадлежащих пользователям.

Первая компания продемонстрировала классический пример линейного мышления, вторая – экспоненциального. В то время как линейная стратегия Nokia зависела от скорости физической установки датчиков, стратегия Waze зависела от экспоненциально растущей скорости получения доступа к информации и обмена ею.