Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Как отмечал авторитетный бизнес-консультант Джон Хейгл: «Наши организации созданы для того, чтобы противостоять внешним изменениям, вместо того чтобы адаптироваться к ним, когда они полезны». А легендарный авиаконструктор Берт Рутан выразил эту мысль так: «Защищайся от изменений любой ценой!»

Учитывая все эти характеристики, неудивительно, что линейные организации редко создают по-настоящему инновационные продукты или услуги. У них нет для этого ни необходимого менталитета, ни инструментов, ни потенциала. Они способны делать лишь то, для чего предназначены, а именно – расти в размере и выигрывать за счет эффекта масштаба. Масштаб в его линейном понимании – вот смысл существования линейной организации. Джон Сили Браун называет это «масштабируемой эффективностью» и утверждает, что данная парадигма в настоящее время лежит в основе большинства корпоративных стратегий и корпоративных архитектур. Клейтон Кристенсен хорошо описал этот тип мышления в классическом труде «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании».

Большинство крупных компаний используют так называемую матричную структуру, где управление продуктами, маркетинг и продажи, как правило, имеют вертикальную организацию, а вспомогательные функции, такие как юридическая служба, управление персоналом, финансы и ИТ – горизонтальную. Таким образом сотрудник, отвечающий за юридическую поддержку продукта, имеет две линии подчинения – во-первых, он подчиняется руководителю, отвечающему за данный продукт (и его рентабельность), во-вторых, руководителю юридической службы, чья работа заключается в том, чтобы обеспечить соблюдение юридических норм всеми многочисленными продуктами компании. Это очень удобно с точки зрения управления и контроля, но крайне неэффективно с точки зрения подотчетности, скорости и терпимости к риску. О какой скорости и гибкости может идти речь, если вы вынуждены согласовывать каждый свой шаг с финансовой и юридической службами, службой управления персоналом и т. д.?

Другая важная проблема матричной структуры, обнаруженная нашей командой, состоит в том, что со временем горизонтально-организованные функции склонны аккумулировать слишком много власти. Зачастую у службы управления персоналом или юридической службы нет стимула говорить «да», поэтому их ответом по умолчанию становится «нет». И дело не в том, что в этих отделах работают плохие люди. Просто их цели и стимулы зачастую идут вразрез с целями и стимулами менеджеров по продуктам.

В последние несколько десятилетий развернувшаяся погоня за преимуществами, обеспечиваемыми эффектом масштаба, привела к появлению гигантских глобальных корпораций. Под усиливающимся давлением в направлении увеличения размеров прибыли и сокращения затрат компании активно переносили свои операции за рубеж, расширяли деятельность на иностранные рынки и проводили мегаслияния.

Но за каждый такой шаг приходилось платить дорогую цену, поскольку обратная сторона увеличения размера – это потеря гибкости. Как бы они ни старались, крупные компании с огромными производственными мощностями и десятками тысяч сотрудников, разбросанными по всему миру, не способны работать с тем динамизмом и гибкостью, которых требует новый, стремительно меняющийся мир. Анализируя феномен экспоненциального изменения, Хейгл замечает: «Одна из ключевых проблем экспоненциального мира состоит в том, что ваше понимание и предположения очень быстро устаревают и вам необходимо постоянно обновлять свои знания о состоянии технологий и ваших организационных возможностях. Это непростая задача». Крупным организациям с матричной структурой чрезвычайно сложно справиться с быстрыми или прорывными изменениями. На самом деле те, кто сталкивался с подобной ситуацией, обнаруживали, что «иммунная система» организаций настроена давать интенсивный отпор при возникновении таких угроз. По словам Габриэля Балдинуччи, директора по стратегическому развитию в Университете сингулярности и бывшего главы венчурного подразделения компании Virgin Group, «иммунная» защитная реакция действует на двух уровнях. Первый – защита основного бизнеса, потому что он отлажен и стабилен; второй – стремление каждого человека защитить свой индивидуальный статус-кво, который для него привычен и комфортен.

Парадоксально, но именно те качества, которые позволяют традиционным компаниям эффективно расширяться и расти в условиях неизменного рынка, делают их чрезвычайно уязвимыми в случае его резкого изменения. Вот что говорит об этом известный предприниматель Питер Тиль: «Глобализация – это движение от 1 до N, то есть копирование существующих продуктов и увеличение их количества. Так было в XX веке. В XXI веке мы вступаем в мир, где вследствие развития различных экспоненциальных технологий ключевым приоритетом для компаний становится движение от 0 к 1, то есть создание новых продуктов».