Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Однако мы считаем, что в эпоху ЭксО эта стратегия постепенно перестает работать, особенно когда речь идет о сфере потребительских товаров и услуг. Почему? Потому что она требует слишком много времени. Скорость процессов в интернете значительно опережает скорость государственного регулирования. Например, к тому моменту, когда таксомоторные и гостиничные компании в Соединенных Штатах осознали угрозу, исходящую от Uber и Airbnb, люди уже привыкли к этим сервисам, так что лоббировать против них стало гораздо сложнее – все равно что плыть против течения. То же самое верно и для других отраслей. Возьмите хотя бы противостояние между автодилерами в Нью-Джерси и компанией Tesla с ее моделью прямых продаж. (Нельзя без улыбки слушать громкие заявления автодилерских компаний о том, что они пекутся о защите прав потребителей.)

Помимо вышесказанного существует еще одна весомая причина, почему не стоит ждать до последней минуты, чтобы начать трансформацию: лечение может убить вас. Мы твердо убеждены, что крупная компания не может внедрить процессы SCALE и IDEAS и превратиться в ЭксО за один день. Это слишком радикальная трансформация, которая может разрушить основной бизнес компании до того, как она успеет создать новый. И даже если она сумеет создать новый бизнес, ее структура может не выдержать предельного внутреннего стресса, вызванного такой кардинальной перестройкой.

Тем не менее у компаний нет выбора – они должны быстро эволюционировать или их постигнет участь динозавров. Несмотря на известные трудности, связанные со стимулированием инноваций в крупных организациях, и вопреки устаревшим и даже противоречащим друг другу советам, которые с готовностью дают полчища всевозможных консультантов и экспертов, крупная компания не должна сидеть сложа руки. Газетная отрасль делала именно это, и… посмотрите на результаты.

В новом мире с ускоряющимся метаболизмом, где быстроразвивающиеся технологии радикально перестраивают отрасль за отраслью, крупные компании нуждаются в стратегиях, близких к менталитету ЭксО. Мы выделили четыре основные стратегии, которые позволяют большим компаниям ускориться до темпов сегодняшнего мира, при этом сохранив свой основной бизнес нетронутым:

1. Трансформировать руководство.

2. Вступить в партнерства с ЭксО, инвестировать в них или приобрести.

3. Самой стать двигателей прорывных изменений – стратегия Прорыв [Х].

4. Реализовать модель «ЭксО-Лайт».

Давайте рассмотрим каждую из этих четырех стратегий по очереди.

1. Трансформируйте руководство

Есть четыре способа трансформировать всю многослойную систему руководства в большой компании.

Обучение

Мы уже говорили это и повторим еще раз: новое поколение общедоступных экспоненциальных технологий ускоряет метаболизм современной экономики. Если вы сегодня управляете крупной компанией и не знаете об этих технологиях, не говоря уже о том, как они могут повлиять на ваш бизнес, вы – некомпетентный руководитель. Для любой крупной компании крайне важно, чтобы ее управленческая команда была в курсе новой реальности, если она не хочет пойти по стопам Kodak, Blackberry или Nokia.

В ответ на эту потребность Университет сингулярности в партнерстве с фондом X Prize и компанией Deloitte разработали программу четырехдневного семинара под названием «Инновационные партнерства» (Innovation Partners Program). Каждые полгода восемьдесят топ-менеджеров компаний из списка Fortune 500 проходят эту программу, которая состоит из двухдневного обзора быстроразвивающихся технологий и двухдневного семинара, включающего знакомство с организационными инструментами в стиле ЭксО, разбор кейсов и практические сессии по проведению стимулирующих конкурсов.

До начала программы 75 % руководителей сказали, что очень мало или вообще не знали о таких технологиях. По завершении программы 100 % руководителей сообщили, что уже сформулировали для своих компаний перечень вопросов, требующих принятия срочных мер в свете новых реалий. Более того, 80 % руководителей согласились, что эти прорывные изменения радикально изменят правила игры для их компаний в течение ближайших двух лет, а остальные 20 % считают, что ощутят это влияние в течение ближайших пяти лет.

Рекомендация. Привлеките внешние ресурсы, чтобы регулярно обновлять знания высшего руководства и совета директоров о быстроразвивающихся технологиях.

Совет директоров

Требование о модернизации знаний управленческой команды, пожалуй, еще в большей степени относится к совету директоров, члены которого редко могут похвастаться хорошей подкованностью в области новейших технологий. Но как может совет директоров направить по верному пути генерального директора, если его члены не понимают характера потенциально разрушительных изменений, с которыми сталкивается компания?