Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Неудивительно, что умные генеральные директора уже организуют специальные сессии, цель которых – помочь членам совета директоров осознать новые реалии экспоненциального мира. Один дальновидный генеральный директор крупной европейской компании взял за правило регулярно направлять своих самых консервативных и реакционных членов совета на программы обучения наподобие той, которая предлагается Университетом сингулярности. Он убежден: для того чтобы директора не тормозили прогресс, необходимо вовремя ломать их устаревшие убеждения и закоснелый менталитет.

Хорошая новость состоит в том, что не все члены совета директоров страдают узким взглядом на мир; на самом деле многие из них обладают поразительно прогрессивным мышлением. Юри ван Геест обнаружил, что сорок самых влиятельных председателей советов крупных голландских компаний имеют гораздо более глубокое понимание нового экспоненциального мира, чем их генеральные директора. Ван Геест объясняет это тем, что директора имеют возможность смотреть поверх организационных границ и видеть более глобальную картину, тогда как генеральные директора вынуждены сосредотачиваться на своих компаниях и управлении текущим бизнесом.

Такая осведомленность среди членов совета директоров, особенно подкрепленная обучением, позволяет им обеспечить более действенную поддержку генеральному директору в его усилиях модернизировать компанию и адаптировать ее к ускоряющемуся миру. Если же генеральный директор не получит карт-бланш со стороны совета, он не сможет предпринять всех необходимых шагов, чтобы осуществить такое радикальное преобразование, и своим бездействием может поставить под угрозу существование всей компании.

Короче говоря, в этом непростом деле успеха можно добиться только при условии того, что вся управленческая команда, включая совет директоров, осозна́ет угрозы, с которыми сталкивается их компания в мире прорывных изменений, придет к общему видению и, засучив рукава, сообща возьмется за преобразование.

И еще одно замечание: наряду с обучением очень важно наладить эффективное управление советом директоров. Как отмечает Джейми Грего-Майер из Advisory Board Architects, 95 % компаний не имеют формальных процедур управления своими советами директоров, несмотря на огромную пользу, которую могут принести директора с хорошими связями. В отличие от них ЭксО используют систему OKR для отслеживания и оценки продуктивности не только команд и высшего руководства, но и членов совета директоров, которые обладают поистине огромными возможностями влияния на компанию.

Рекомендации. Обучайте членов совета директоров, чтобы они могли поддержать усилия генерального директора по радикальной трансформации компании. Также наладьте эффективное управление советом при помощи системы OKR.

Обеспечьте разнообразие

Третий компонент стратегии трансформации руководства касается состава управленческой команды.

Как уже было неоднократно доказано, разнообразные с точки зрения пола, опыта и возраста команды обеспечивают наилучшие результаты. Между тем большинство крупных компаний поражают гомогенностью своих управленческих команд и советов директоров, большинство членов которых, ко всему прочему, окончили одни и те же бизнес-школы. Остальные же относятся к старшему поколению и далеки от новых технологий, иногда даже от электронной почты.

Большинство лауреатов Нобелевской премии сделали свои прорывные открытия в возрасте 25–30 лет. Средний возраст инженеров НАСА, работавших в программе «Аполлон», составлял 27 лет. Многие основатели компаний в доткомовскую эпоху были чуть старше двадцати. И тем не менее большинство компаний придерживаются убеждения, что чем старше руководители, тем более они прозорливы и дальновидны в понимании рынка. В условиях стремительных изменений это предположение перестает быть верным.

Одна из рекомендаций, которую Салим Исмаил дает генеральным директорам крупных компаний, – найти у себя умных 25-летних сотрудников и сделать их дублерами руководителей, чтобы преодолеть разрыв поколений и знаний, ускорить их кривую обучения управленческим навыкам и обеспечить обратное наставничество. Современные компании остро нуждаются в молодых лидерах. В мире новых технологий с его доселе невиданной рыночной динамикой опыт, в его традиционном понимании, может становиться ограничивающим фактором, сдерживающим развитие компаний. Как недавно сказал Себастьян Трун, генеральный директор Udacity и один из создателей автомобиля Google, «сегодня при найме сотрудников я ставлю креативность выше опыта».