Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Маркус Шинглс, директор Deloitte Consulting, и его исследовательская команда потратили почти весь 2012 год, чтобы помочь Ассоциации производителей бакалейных товаров проанализировать отрасль потребительских товаров с точки зрения возможности появления других прорывных инноваций на основе больших данных. К своему удивлению, Шинглс и его команда обнаружили сотни стартапов, предлагающих широкий спектр новых решений в этой отрасли, из которых восемьдесят опирались на быстроразвивающиеся технологии. Из этих восьмидесяти тридцать уже демонстрировали признаки подрывного потенциала, сопоставимого с влиянием трех вышеописанных инноваций.

Другими словами, если трех-пяти инноваций на рубеже столетий было достаточно, чтобы в течение следующих пятнадцати лет перевернуть отрасль потребительских товаров с ног на голову, то сегодня своего часа ждет в 6–10 раз больше потенциально подрывных инноваций, все из которых появились за последние несколько лет. Чтобы понять все значение этого факта для мира бизнеса и для любого бизнеса вообще, нужно учесть тот факт, что отрасль потребительских товаров никогда прежде не находилась на переднем краю новейших технологий и была далека от сверхскоростного мира Кремниевой долины. Однако в наши дни реальность такова, что даже в этой стабильной отрасли инновационные игроки начинают наступать на пятки устоявшимся, традиционным компаниям.

Шинглс решил пойти еще дальше и посмотреть, как крупнейшие игроки в отрасли потребительских товаров пытаются снизить риски, создаваемые этими тридцатью наиболее подрывными стартапами. Он обнаружил, что несколько крупных компаний – примерно 1 % отраслевых игроков, которые всегда идут впереди остальных и привержены процессу непрерывных инноваций, – уже установили партнерские отношения со многими из этих стартапов. В то же время более консервативные игроки даже не слышали об этих конкурентных угрозах, не говоря уже о том, чтобы предпринять какие-то шаги. Неудивительно, что такие «спящие на ходу» компании были шокированы известием о том, что в мае 2013 года GE создала партнерство с Quirky, предоставив ее сообществу изобретателей доступ к своему бесценному портфелю патентов. (Более того, в ноябре 2013 года GE инвестировала в Quirky 80 млн долларов.)

Именно такого рода мышление отличает лидеров от последователей в любой области. Шинглс и его команда из Deloitte Consulting в настоящее время занимаются тем, что открывают глаза другим отраслевым группам на надвигающиеся перемены в их отраслях.

Как мы уже говорили в 5-й главе, сегодня прорывные изменения стали новой нормой. Во всех отраслях демократизация быстроразвивающихся технологий позволяет сотням стартапов атаковать и радикально перестраивать рынки. Возьмите Bitcoin, Uber, Twitch, Tesla, Hired, Clinkle, Modern Meadow, Beyond Verbal, Vayable, GitHub, WhatsApp, Oculus Rift, Hampton Creek, Airbnb, Matternet, Snapchat, Jaunt VR, Homejoy, Waze, Quirky, Tongal, BuzzFeed – список практически бесконечен. И, хотя многие из этих новых игроков потерпят неудачу, само по себе их несметное количество означает, что революция неизбежна.

Крупные компании должны внимательно отслеживать появление таких подрывных ЭксО, чтобы наблюдать за ними, вступать с ними в партнерства, инвестировать в них, приобретать их. Причем это необходимо делать как можно раньше, чтобы снизить порог необходимых инвестиций и опередить конкурентов. Идеальный момент – когда стартап завоевал популярность и начинает превращаться в лидера рынка. Классическим примером правильного выбора момента может служить приобретение Google видеосервиса YouTube в 2015 году за 1,6 млрд долларов. На тот момент YouTube уже опередил сервис Google Video и других конкурентов и быстро наращивал долю рынка. Google купила YouTube до того, как компания развалилась на части в бурных волнах стремительного роста, и привлекла свои ресурсы, чтобы помочь ей успешно продолжить эту ускоряющуюся экспансию.

Страховой гигант Allstate Insurance – еще один пример традиционной компании в зрелой отрасли, которая оказалась достаточно дальновидной, чтобы увидеть грядущую катастрофу (вспомните о GE и Quirky). Несколько лет назад генеральный директор Allstate Том Уилсон, пристально наблюдая за стартапами в своей отрасли, пришел к выводу, что самая большая опасность для его компании исходит от нового поколения онлайновых страховых компаний, таких как Geico и Esurance, которые серьезно угрожают ее разветвленной сети страховых агентов и офисов. Вместо того чтобы сидеть и ждать, как это делает большинство генеральных директоров, Уилсон решительно пошел в атаку и в 2011 году приобрел стартап Esurance. Не менее важно и то, что Allstate хватило ума – и смелости – не интегрировать новую компанию в существующий бизнес, а позволить ей остаться независимым подразделением. Сегодня гигант Allstate учится у крошечного стартапа.