Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Таким образом ключевой вопрос состоит не в том, нужно ли вам иметь дело с ЭксО или нет, а в том, каким образом вам нужно иметь с ними дело – вступить в партнерство, проинвестировать или приобрести. Джейсон Йотопулос, создавший группу стратегических приобретений в SAP, подчеркивает важность выбора правильной стратегии – приобретение, партнерство или инвестиции, – когда речь идет о реализации прорывных возможностей на рынке. Каждая такая возможность уникальна, поэтому нельзя всегда действовать одинаково. Здесь требуется более целостный подход.

Компания должна рассмотреть вариант создания собственной корпоративной ЭксО, когда:

1) эта прорывная возможность близка к основному бизнесу компании (одна-две степени отдаленности) и требует всего лишь внедрения новой бизнес-модели, охвата нового потребительского/пользовательского сегмента или выхода на новый рынок;

2) небольшая срочность – до того, как рынок достигнет точки перегиба, еще есть время;

3) компания может нанять необходимые таланты; такой подход, как правило, максимизирует степень контроля и минимизирует затраты на тех рынках, где «собственность» является стратегическим императивом.

Приобретение является наиболее подходящим вариантом, когда рынок, как было сказано выше, требует парадигмы «собственности», но вы сталкиваетесь со следующими препятствиями:

1. Трудно нанять необходимые таланты.

2. Рынок близок к точке перегиба.

3. Прорывная возможность слишком далека от основного бизнеса компании (3+ степеней отдаленности). В этом случае требуется очень грамотная интеграция приобретенной компании, чтобы не подавить ее своими корпоративными процессами и не разрушить ее стоимость.

При отсутствии стратегической необходимости во владении вы можете вступить в партнерство с внешней ЭксО – словно помолвка перед свадьбой, – чтобы больше узнать о новой модели и новом рынке, а также оценить возможности интеграции и синергии.

Инвестиции во внешнюю ЭксО могут быть лучшим вариантом в тех случаях, когда имеет смысл разведать обстановку – понаблюдать за развитием этой прорывной возможности с прицелом на партнерство или приобретение в будущем.

Рекомендация. Запустите программу, в рамках которой вы будете выявлять перспективные стартапы (ЭксО) в вашей отрасли, и далее вступать с ними в партнерства, инвестировать в них или приобретать. Не пускайте ситуацию на самотек.

3. Станьте двигателем прорывных изменений

Третья стратегия для крупных компаний – самим стать двигателями прорывных изменений. Как показывает история, сделать это гораздо труднее, чем кажется, особенно учитывая тот факт, что организационные структуры устоявшихся компаний предназначены противостоять любым разрушительным для них воздействиям.

Тем не менее это может быть сделано. Возьмите первый научный калькулятор от Hewlett-Packard, первый iPhone от Apple и первый FuelBand от Nike. Ключ к успеху – готовность высшего руководства принять инновационную идею, ведущую к радикальному изменению и новым рынкам и обеспечить ее принятие по всей организации. Мы называем эту стратегию Прорыв [X], и она включает три важных шага.

Создавайте ЭксО на периферии

Создание ЭксО на периферии организации отчасти упрощает задачу и снижает риски. Вот что говорит об этом Себастьян Трун из Google: «Когда вы – большая компания и ваш главный продукт – поиск, каждый раз, когда вы осуществляете какой-либо эксперимент, вы рискуете потерять, скажем, от нескольких миллионов до 100 млн пользователей. Экспериментировать при таких условиях слишком рискованно. Но это можно делать в новых областях, куда компания еще не входила».

Когда в 2001 году SAP приобрела компанию TopTier, вместо того чтобы интегрировать ее основателя Шая Агасси в свою основную структуру, где бы он потерялся, она оставила его на периферии и предоставила полную свободу действий. Получив возможность оставаться в любимой роли независимого инноватора, Агасси нацелил усилия на сообщество разработчиков SAP и быстро реализовал его скрытый потенциал. За два года он создал сеть из 2 млн разработчиков, которая по сей день остается важнейшим активом компании.