Забытая сторона перемен. Как творческий подход изменяет реальность

• Небольшой символический подарок за каждую принятую идею.

• Более крупное вознаграждение за идею, примененную на практике.

• Раз в год идея выбирается и чествуется на вечеринке (праздник можно назвать День Я) – в этом случае приз должен быть значительным.

Важность символических вознаграждений (первого типа) связана с двумя типами мысли, которые мы изучили в Главе 5. Награждать нужно и за «новые», и за «хорошие» предложения.

Действительно, «волшебная мысль» – это мысль, за которую тоже нужно поощрять. Большинство премий – включая самую престижную, Нобелевскую, – дают за достижения, за зрелую идею, за кульминацию цикла мышления. Но такой способ вознаграждения акцентирует качество и схожесть. А награждать нужно и за количество, и за непохожесть.

Это очень хорошо понимал Уолт Дисней. Он посылал доллар автору любой идеи, которой с ним поделились. Если ребенок вдруг понимал, что спина верблюда похожа на шестеренку, он должен был рассказать об этом Диснею. Создатель Микки Мауса сначала отвечал автору благодарственной открыткой, присовокупив долларовую купюру, а потом вносил в свою картотеку слова «верблюд» и «шестеренка». И при случае изображал двух верблюдов, сцепившихся спинами.

Чтобы в вашей организации было много новых идей, можно разыграть между авторами предложений бутылку шампанского. Возможно, стоит сделать благотворительное пожертвование в фонд, который укажет автор предложения.

Но есть и другой способ вознаграждения – признательность. Например, если помещение будет переделано в соответствии с поступившим предложением, можно повесить на стену фотографию, запечатлевшую интерьер до преобразований, и это будет побуждать к действию всех, кто ее увидит.

Тренинговый модуль

Если предполагается задействовать творчество, необходимо подготовить тренеров. Тренеры будут

командой скорой помощи на буксующих совещаниях, это должны быть определенные люди, доступные в любое время, обладающие некоторыми привилегиями и, разумеется, необходимым опытом.

Модуль управления

Как и в любой системе, все аспекты системы предложений должны постоянно переоцениваться, направляться и изменяться согласно рекомендациям участников. Система будет работать, только если это долгосрочный проект, предполагающий регулярный сбор информации, включая:

• Количество идей на сотрудника.

• Степень вовлеченности персонала.

• Время на воплощение, в среднем.

• Процент воплощенных в жизнь идей.

• Прибыль в расчете на идею.

• Прибыль на одного сотрудника.

• Сравнительный анализ средних результатов по отрасли экономики в целом.

• География и история идей.

Другая сторона перемен

Сама по себе система предложений, даже работающая идеально, не делает начальника идеальным руководителем. Чтобы заслужить этот титул, нужно всегда помнить, что у перемен есть и вторая, часто забываемая сторона. Я могу сейчас подвести итог всей книги, описав Модель I, которую я рассматривал в Главе 1. (Если вы хотите сохранить от этой книги несколько страниц, я рекомендую именно эти.)

Руководить компанией или проектом – задача, в которой часто сталкиваются два далеких измерения. Конечно, есть повседневное руководство, которое состоит из решений, предназначенных постоянно менять процесс работы к лучшему. Здесь директор действует на благо компании.

Но есть и другой уровень, параллельный этому, и столь же необходимый. На этом уровне руководитель планирует будущее компании, представляет перемены и ищет новые идеи. Именно тут менеджер думает на благо компании. Как мы уже поняли, действие должно быть постоянным, мысль движется скачками, новая же идея выплескивается волной и сметает все на своем пути. В конце концов, успешные компании поднимаются и по ровной дорожке, и по крутым ступенькам.

Так что настоящих перемен в компании приходится достигать сразу на двух уровнях. Но изменение реальности – постепенный, продолжительный процесс, тогда как изменение взгляда на нее происходит мгновенно. Следующая модель показывает, как эти два механизма – совершенно несовместимые на первый взгляд – работают вместе (Рис. 8.1).

Рис. 8.1. Иллюзия Мюллера-Лайера