Загляни в глаза волка. 7 принципов настоящего вожака

Кристиан и ее команда часто говорят о «воображаемой работе против выполненной», концепции деятельности человека, которую представил передовым индустриям с высокими рисками Сидни Деккер[56]. Не важно, сколько времени вы проведете, анализируя и планируя то, что хотите сделать: что-то все равно пойдет не так, или, как минимум, не сработает так, как вы того ожидали.

Поэтому крайне важно:

Создавать как можно более продуманные и подробные планы.

Создавать запасы на случай, если что-то пойдет не так.

Всегда держать каналы коммуникации открытыми, и…

Увеличивать внимательность и скорость реакции.

Умение адаптироваться и постоянное обучение помогают справиться с самодовольством, которое смертельно в нефтяном и газовом бизнесе так же, как и в военной сфере. «Шелл» постоянно продвигает инициативы по улучшению работы и просит сотрудников рассматривать самих себя как один из главных факторов риска. Другими словами, они спрашивают себя, что упускают из-за собственных предубеждений и что остается неизвестным. Они постоянно помнят, что неизвестность может убить.

Нормализация риска – это главный враг стойкости.

Великие исторические потрясения часто происходят потому, что норма незаметно меняется со временем, заставляя людей думать, что все в порядке, хотя это не так. Банкротства «Энрон»[57] и «Лейман Бразерс»[58] произошли как раз из-за нормализации рисков. Крупные финансовые кризисы происходя по той же причине на более высоком, системном уровне. Большую часть времени люди не пытаются специально раздвинуть границы этики. Они просто незаметно для самих себя с течением времени принимают все большие риски, потому что ничего плохого не происходит, и остаются в зоне комфорта – и это опасное заблуждение. Лидеры в компании «Шелл» открыто бросают вызов заблуждениям, чтобы выйти из этой зоны.

Мы с Кристиан пришли к выводу, что надменность становится одним из самых больших барьеров перед обучением, и одним из наибольших – но наименее освещенных – рисков в бизнесе. Уверенность и эгоизм – две разные вещи. «Шелл» поощряет в своих лучших сотрудниках осознанность, рефлексию, поиск обратной связи, открытость разным точкам зрения. Она однажды сказала: «Если у вас не хватает скромности, то это обычно ничем хорошим не заканчивается. Даже если вам удается оставаться успешным с огромным эго, люди все равно не будут вам доверять. Они могут уважать вашу позицию, но не будут уважать вас как человека, что отправит в помойку истинный потенциал команды». Легко подумать, что огромное эго – обязательное свойство людей, которые работают с лучшими специалистами в области. Это устаревшее мнение, и в индустриях с высокими рисками оно не имеет ничего общего с реальностью, да и, откровенно говоря, во всех остальных сферах тоже. Лидеры-эгоисты опасны, их не стоит приглашать в вашу компанию.

Лучше всего просто принять тот факт, что у вас есть свои предубеждения, попытаться понять, какие из них наиболее опасны, и затем пообщаться с людьми и освоить практики, которые помогут справиться с этим.

В «Шелл» разные отделы делятся друг с другом информацией и вместе тренируются. Когда один элемент меняется или добавляется в процессе, он может повлиять на все остальные элементы системы на каком-то уровне. Если другие элементы не знают об этом, они могут сделать что-то опасное для системы в целом. Кристиан и ее команда знакомы с работами генерала Стэнли МакКристала[59] и часто устраивают мультидисциплинарные созвоны, чтобы синхронизировать видение задачи и процессы. (Мы еще рассмотрим идеи МакКристала в главе про контакт.) Кристиан приглашает людей из разных отделов для ежеквартальной личной встречи, чтобы увеличить эффект от созвонов два раза в месяц. Команда разбирает проблемы, которые естественно возникают в процессе деятельности в разных областях знаний, чтобы улучшить безопасность всей работы. Это позволяет командам объединить усилия для высшей цели – безопасности – и сохранить структуру.

В «Шелл» знают, что восстановление после кризисной ситуации может быть сложным даже для самых опытных команд. Лидерам нужно предоставить пространство для скорби и не притворяться, что они выше законов человеческой природы. Необходимо создать условия для восстановления своей команды. Этим навыкам не учат в бизнес-школах или на курсах общения с людьми. Лидерам приходится копать глубоко и быть искренними, чтобы выйти из ситуации с достоинством. Вам нужно принять потерю, позаботиться о команде, выучить уроки и сделать все возможное, чтобы этого больше не повторилось, как это сделал МакРейвен. И в это же время вам нужно позволить членам вашей команды пройти через их процесс скорби. Лидерство и объединение команды в организации – это настоящая жизнь. Порой случается всякая гадость. Команды, которые способны разобраться с ней правильно, становятся более стойкими.